Principe De Mintzberg

différentes théories de l’organisation (école classique et contemporaine) (Page 13) Chapitre 1 : Les fondateurs (Page 13) I) Taylor et le taylorisme Page 13 §1) Les préconisations §2) Remarques II) Fayol Page 14 §1) Les principes §2) Les limites Conclusion (Page 16) Chapitre 2 : L’école des relations humaines (Page 16) I) Des critiques internes et externes à l’école des relations humaines Page 16 §1) Les critiques internes §2) Les critiques externes II)

moyen » pour essayer de sortir de la logique managériale, administrative et pour restaurer une logique proactive, d’innovation, de créativité, logique permettant d’anticiper les évolutions de l’environnement plutôt que de les subir. « Ainsi pour MINTZBERG (1990), la planification stratégique (« Strategic Planning ») n’est pas le style le plus efficace dans un environnement turbulent : le style entrepreneurial ouvert aux stratégies émergentes et à l’apprentissage sont plus adaptées à ces contextes

observant l’individu, l’organigramme, le travail de façon empirique. Comment voir l’idéologie : dresscode, politique de l’entreprise, état du matériel, les valeurs sont-elles partagées ? pourquoi ? 6 composantes = 6 configurations. Exemple de Mintzberg : la potière. Mme RAKU travaille seule, potière. Recrute Mlle Bisque assistance (étape ajustement mutuel) 3 puis 5 potiers qualifiés gérés par Mlle Bisque. (étape supervision directe et standardisation des qualifications) Chaînes de production

2 : L ANIMATION CHAPITRE 3 : LA STRATEGIE La direction doit s’organiser en mettant en place une structure avec des articulations. Il va falloir l’animer (principes de direction…) et enfin il faut lui donner des objectifs a atteindre grâce a une stratégie. PARTIE 1 : LA FONCTION DE DIRECTION CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE A lire : Mintzberg H. structure et dynamique des organisations La structure est l’armature de l’entreprise. Elle constitue l’ensemble des relations entre les différentes unités

conduit à un terminal unique alors "qu'aujourd'hui, en principe, le PC multimédia domestique peut subsumer le téléphone, le visiophone, la chaîne haute-fidélité, la télévision et le magnétoscope, avec, en principe également, une puissance et une flexibilité d'utilisation bien supérieure à chacune de ces antiquités analogiques." (Privat, 2002, p.24). C'est au contraire une logique de multi- équipement qui s'est développée sur le double principe de l'interconnexion des TICN et d'une configuration

désigner sous le terme – plus dynamique et moins connoté – de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. Les principes de gestion énoncés par Fayol «POCCC», «Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler») ont été repris et simplifiés par les analystes de la Qualité (voir Roue de Deming) sous l'acronyme « PODC »: « Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler

aujourd’hui l’organigramme, qu’on découvrira tous les défauts d’organisation, ou qu’on décèlera l’absence d’unité dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol. Ce dernier a dégagé quatorze principes d’administration. Parmi les plus significatifs, le principe d’autorité est posé comme «le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir». Barnard a montré par la suite que l’autorité ne peut se définir à partir de celui qui la détient, mais de celui qui l’accepte : une

Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 3. Adapter la structure 3.1 Choisir une structure – Les principales configurations structurelles Toute structure d’entreprise apparaît comme le produit de principes généraux d’organisation et de contingence spécifiques à chacune d’elle. Cette conjonction permet de caractériser un certain nombre de structures types qui peuvent se combiner pour faire émerger des structures hybrides. Compétences : – Identifier

de la stratégie. 2- La perspective traditionnelle en stratégie de PME Comme nous l’indiquent Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999), les premiers courants de la pensée stratégique sont axés sur une perspective rationnelle-analytique et normative. Au commencement nous trouvons les travaux des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth qui s’inscrivent dans le courant du design stratégique1 (Mintzberg, 1990). Ce courant met l’accent sur la démarche rationnelle-analytique de formulation de la stratégie

et de ses acteurs sur le management au sein des organisations. On s’aperçoit que suivant la structure organisationnelle dans laquelle le contrôleur de gestion évolue (structure fonctionnelle, hiérachico fonctionnelle ou matricielle définies par Mintzberg), sa mission, son rôle et les outils qu’il utilise, sa fonction et son influence sur le management varient significativement. En effet : Suivant son rattachement hiérarchique, son influence sur le management sera directe ou non allant d’une mission