Psa Bcg

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

contraintes ou menaces et opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectif - Puis dans les années 1970, est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting Group (BCG => Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs

direction du groupe. Beaucoup d’entreprises familiales utilisent une direction externe à la famille comme par exemple le groupe L’ORÉAL. Cependant cette méthode peut être très risquée comme nous avons pu le voir sur notre dernière étude de cas sur PSA. Le dirigeant doit intégrer l’aspect du « familiness », ce terme est souvent utilisé dans les revues scientifiques pour expliquer le comportement d’entreprises appartenant à une famille. Le « Familiness » représente en quelques mots un management par

industriel On parle de B2B « Business to Business » : on s’intéresse aux relations entre entreprises. Le cas le plus courant est une entreprise industrielle qui travaille avec une autre entreprise industrielle : Un fabricant d’essuie-glace (Valeo) vend à PSA Vision stricte, étroite. Si Valeo vend à Carrouf, c’est toujours du B2B mais vision extensive. Autre vision extensive : Danone vend à l’hôpital de la Timone B2B. On parle de markéting inter-organisationnel (pas de vente vers le consommateur, vente

domination par la taille. Ce n'est plus la taille qui compte. * Des production en petites quantités? La réponse est oui. "Small is beautifull" * Des produits différents? C'est la notion de différenciation. Les sytèmes concurrentiels (bcg) Système concentrés. * Le concept d'échelle et d'économie d'échelle : Taille de production. L'échelle, dans une activité, procure en principe un certain nombre d'avantage. La recherche d'économie revient à déterminer un taille ( de production

donner lieu à des affrontements concurrentiels »-source Atamer et Calori. Critères d’identification des industries : critères d’offre et critère de demande SNCF peut être concurrent Air France. On peut caractériser un secteur avec une matrice => BCG II qui comporte deux axes : Est-ce que sur ce secteur il est possible d’obtenir un avantage par rapport au volume ? Est-ce qu’il y a une source de différenciation multiple ou limités ? En fonction de ça j’ai 4 types de secteurs : De volume =>

conditions de règlement. La concentration de la structure de la… L’impératif de croissance d’un produit limite les capacités de l’entreprise à diversifier ses activités. Cela réduit les avantages de la diversification mis en évidence par la matrice BCG (Boston Consulting Group). La baisse des coûts unitaires amène l’entreprise à investir et donc à augmenter ses charges de structures. Cela la rend dépendante du marché et l’oblige à optimiser la rentabilité des capitaux investis, ce qui pose le problème

environnementaux actuels. Ainsi je considère l’attrait du marché comme moyen. Cycle de vie et matrice BCG des gros porteurs Ces deux outils nous permettent de voir où en est le développement d’un produit et comment il se place par rapport à la concurrence. Pour cela, il faut définir dans quelle partie de son cycle de vie se situe le produit et alors nous pourrons en tirer des conclusions à l’aide de la matrice BCG. Cycle de vie des gros porteurs La phase d’introduction Lors de la phase d’introduction

NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS

être utilisés pour analyser cette position concurrentielle : - l’identification des effets d’expérience, - la position des différents domaines d’activité stratégique dans le cycle de vie des produits, - les matrices de portefeuille d’activité (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, …) - l’analyse des forces concurrentielles de Porter ou des différents groupes stratégiques, … L’objectif est de mettre en avant la situation de l’entreprise face aux composantes de son micro environnement (Industrie au sens