Quel Est Le Problème De Gouvernance Posé Par Le Projet Des Dirigeants De Gdf Suez

DOCTORAT DE L’UNIVERSITÉ DE TOULOUSE Délivré par L’UNIVERSITE TOULOUSE 1 SCIENCES SOCIALES Discipline ou spécialité : SCIENCES DE GESTION Présentée et soutenue par Ali DARDOUR Le 18 mai 2009 Titre : L’INFLUENCE DE LA GOUVERNANCE ET DE LA PERFORMANCE SUR LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS : le rôle des réseaux sociaux dans les entreprises françaises cotées Jury Directrice de recherche : Madame Christiane ALCOUFFE Professeur émérite à l’Université Toulouse 1 Rapporteurs : Madame Christine POCHET Professeur

POSITION Le mode d’élaboration des directives et des règlements européens diffère sensiblement des pratiques françaises. Le travail en amont y est très développé pour permettre une large expression des points de vue. La capacité à influer sur le projet existe aussi à différents moments de la procédure et obéit à des règles très encadrées. Compte tenu du poids croissant de l’Europe dans l’élaboration des règles et lois nationales, ce processus européen a depuis longtemps retenu l’attention et fait

également le niveau de son engagement en matière de responsabilité sociale. Ils vérifient ainsi qu'ils n'ont pas affaire à une poubelle environnementale, à une bombe à retardement sociale ou à une entreprise qui ignore les fondamentaux de la bonne gouvernance.  G- Facteur de conquête des marchés Les grands acheteurs, en particulier le secteur public, soucieux de leur notation sociale, ajoutent de plus en plus souvent dans leurs cahiers des charges adressés à leurs fournisseurs et sous-traitants

........................................................................ 3 . Huit conseils pour gérer le changement........................................................................ 4 Conseil 1 : Il faut prendre le temps de construire le projet ensemble................................................... 5 Conseil 2 : Il vaut toujours la peine d’écouter les cyniques................................................................. 6 Conseil 3 : S’assurer que le ‘pourquoi’ est clair et admis

termes, elle se situe non pas sur un marché théorique mais dans un secteur concret. • Une entreprise n’est pas un simple centre mécanique d’allocation de ressources : elle a des actionnaires, des dirigeants, un conseil d’administration. Il est donc nécessaire de prendre en compte les intentions des dirigeants. Ceux-ci peuvent mettre en oeuvre des stratégies en termes de prix, de produits...différentes des stratégies de leurs concurrents. 1 Il ne s’agit donc pas d’affecter mécanique des facteurs de

efficacement leurs projets. Pourtant, notre étude terrain nous conduit à constater une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble s’en tenir à un rôle d’expert technique (gestion des contrats de travail et convergence des systèmes de rémunération, harmonisation des accords d’entreprise, adaptation des procédures RH, gestion des IRP, …). Les opérationnels témoignent de son absence au moment délicat de l’intégration, les dirigeants ne perçoivent pas l’intérêt

L’apparition de la fonction personnel Au début du XXème, émerge une législation sociale jusque là inexistante. Malgré une complexification progressive des obligations légales, la petite taille des entreprises (surtout de type artisanal) permet aux dirigeants d’exercer eux-mêmes la fonction personnel. La fin du XIXème et le début du XXème siècle voient également le passage du travail artisanal (petite production) à l’usine (production de masse). Les conditions de travail sont pénibles et apparaissent

direction de l’organisation ................................................................................ 3 Chapitre 1. Diriger : finaliser, animer et contrôler .................................................. 3 Chapitre 2. La diversité des dirigeants et des styles de direction .................... 10 Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques ...................................

de développement durable figure en dernière partie, joint aux principales données sur les résultats et la gouvernance d’EDF. Par ailleurs, un rapport développement durable plus circonstancié est édité sur le site edf.com. Cette entreprise étant avant tout une aventure humaine et industrielle, nous avons voulu illustrer le propos par de brèves histoires, sous la rubrique Un projet, une équipe. p. 29 p. 67 p. 36 p. 73 p. 55 p. 76 22-30, avenue de Wagram 75382 Paris Cedex

11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des