Questionnaire Type Changement Organisationnel

RAPPORT PRÉLIMINAIRE RÉVISÉ 2 2.1 Présentation de l’entreprise choisie 2 2.3 Présentation des principales pratiques de Ressources humaines et des conditions de travail 5 3. DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE 10 3.1 La performance et l’efficacité organisationnelle 10 3.2 La participation des travailleurs 15 3.3 Les relations de travail 19 3.4 Mouvement de qualité 24 PLAN D’ACTION 29 CONCLUSION 30 MÉDIAGRAPHIE 31 ANNEXES 32 ANNEXE 1 32 ANNEXE 2 34 ANNEXE 3 35 1. INTRODUCTION L’organisation

problématiques Anthony et Dearden (voir note 2) définissent le contrôle de gestion comme "un processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels". À ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l'ensemble des données et activités sociales de l'entreprise

fléau dont les conséquences aux plans humain et financier sont énormes. Cette situation rend d’autant plus nécessaire les recherches couvrant les différents volets de la problématique, qu’il s’agisse de l’évaluation des démarches pour mieux prévenir ce type de lésions, de la mise au point de méthodes et d’outils de surveillance des travailleurs et de mesures d’exposition des risques ou encore de l’approfondissement des connaissances sur la genèse du risque dans l’activité de travail et de ses déterminants

VERDIER 43350 SAINT PAULIEN Titres des parties du dossier : - 1° analyse commerciale actuelle de l’UC - 2° diagnostic partiel de l’UC - 3° préconisation justifiée et argumentée - 4 ° analyse des répercutions humaines, financières et organisationnelle de la préconisation - 5° réflexion pour la mise en œuvre (outils, échéancier, formations, etc… Avenir formation le puy Session 2010-2012 SOMMAIRE I/ DESCRIPTIF DE L’UNITE COMMERCIALE PAGE Présentation de l’entreprise II/

de sa performance en s’appuyant sur des outils managériaux dont notamment le contrôle de gestion. Considéré depuis longtemps comme un centre de coût, ce dernier est devenu un pilier stratégique et un levier incontournable de la performance organisationnelle. Un ensemble d’outils du contrôle de gestion innovants a été mis en œuvre pour transmettre aux managers l’information pertinente en temps utile. Il s’agit, par exemple, d’Activity-based costing/management (Cooper & Kaplan, 1988 ; Mévellec

continuité et progression. 2 Introduction générale Toutefois, les nouvelles réalités et changements de l’environnement et des pratiques organisationnelles font davantage référence à un mouvement multidirectionnel, associé à une logique très chaotique marquée par la suppression des paliers hiérarchiques et l’incertitude professionnelle (vertical-descendant ou latéral, hors limite d’une seule organisation). Ce changement de logique nous amène, aujourd’hui à nous interroger sur la problématique de carrière

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Cycle Supérieur de Gestion - Casablanca LA VARIABLE HUMAINE DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPERATIONS DE FUSION-ACQUISITION CAS D’ATTIJARIWAFA BANK Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion Par Lamia SANHAJI & Bouabid BENCHAGRA Professeur Encadrant : JURY : M .Abdellatif MAÂZOUZ, MINISTRE DU COMMERCE EXTERIEUR Président : Mohamed BENMOUSSA, Professeur à l’ISCAE Suffragants

STAGE............................................................................................................... 18 CERTIFICAT DE STAGE ....................................................................................................... 20 QUESTIONNAIRE PARENTS ............................................................................................... 22 DOCUMENTS SUR L’ENvsErsItE TAILLE ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE ..................................................................

contraintes techniques, un frein au développement relationnel de la clientèle.....36 2) Les contraintes organisationnelles et humaines, source de rejet du projet CRM.......36 3) Les contraintes financières, un handicap à l'accès à une politique CRM................37 IV. Quelques principes d'efficacité de la GRC...........................................38 1) L'importance de la structure organisationnelle selon Day, Rigby, Reichfeld et Scheffer.........................................................

HYBRIDE POUR L’ACQUISITION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL? CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES Ces deux dernières décennies ont été marquées par l’intérêt accru pour la perspective du marketing relationnel. Certains chercheurs vont jusqu’à parler d’un changement de paradigme invoquant l’idée que le marketing transactionnel a cédé la place au marketing relationnel. Pourtant, une telle affirmation sur les deux plans académique et pratique paraît plutôt mitigée. L’objectif principal de cette recherche est