Rapport D Ishikawa

excessifs. Dépenses excessives liées aux garanties Quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, la qualité augmente et les coûts chutent.  Les organisations peuvent simultanément augmenter la qualité et réduire les coûts Kaoru Ishikawa Concept de cercles de qualité  implication ouvriers terrain est essentielle pour le développement de la qualité. Diagramme de cause à effet ou d’Ishikawa = permet de déterminer la cause profonde d’un problème à travers ses M (Main d’œuvre, machine

QUALITE 3 septembre 2007 V2.0 Qualité T. Fricheteau 1 Le concept Qualité • Qualité? – Attente de la perfection, excellence, – Intérêt du rapport qualité / prix, – Souhait d’obtenir un produit aux caractéristiques conformes aux spécifications, – Satisfaction d’avoir un produit conforme à ses besoins 3 septembre 2007 V2.0 Qualité T. Fricheteau 2 Le concept Qualité – Environnement qualité au sein de l’entreprise Ressources: humaines, matérielles, organisationnelles

d’inspecteurs peut être pertinent. Cependant, précédent à cette approche quantitative, il est utile d’adopter une approche qualitative qui analysera de manière générale le cadre de l’entreprise. C’est dans cette optique que dira Kaoru Ishikawa “trop d’inspecteurs peut faire chuter la productivité” parce que cela focalise la qualité sur la question de l’inspection alors qu’il faut une approche plus large. 1. Que pensez-vous de la remarque

maintenance), Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système), Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles fonctionnels, Recenser : les modes de défaillances, Rechercher : les causes de défaillances (ISHIKAWA), Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le système, Recenser : les moyens de détection existants. 3 / CONCLUSION L'A.M.D.E.C. " Moyen de production

pourquoi les défauts se produisent. Dans le cas de processus administratif la meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa), puis de les vérifier dans une démarche itérative. De cette phase d’analyse, des pistes d’améliorations sont dégagées. Selon leur impact sur le résultat attendu, ces pistes sont priorisées et proposées aux parties prenantes. Une analyse budgétaire

accidents de travail et ramener le coût des réclamations clients à moins de 5000 euros. g) L'arbre de CTQ (Critical to quality) Ce schéma permet de traduire les besoins clients en indicateur afin de pouvoir évaluer notre performance par rapport à leur attente. On aura donc ici comme donnée mesurables : le nombre de non qualité pour un million de balles expédié, le coût de mains d'œuvre pour ce poste, le nombre d'accident de travail, le nombre d'opérateur nécessaire. II) Mesurer

PDCA Toyota 1962 – Deploiement du kanban toyota Toyota 1970 – Identification du Toyota Production System (TPS) basé sur la suppression des gaspillages( 7 mudas) – 2 piliers : le juste à temps (JIT) et l’autoactivation de la production MIT 1980 – Rapport du MIT (Massachusetts Institue of Technology) sur le TPS Japon 1986 – Gemba KAIZEN – fondements de l’amélioration continue - Imaï MIT 1987 – Apparition du terme « Lean » Toyota 1990 – TPS - Ohno et Shingo MIT 1996 – Livre « Lean Thinking » Womack

Identification des menaces et des opportunités dans l'environnement; y Identification des facteurs clés de succès. 2. Evaluation interne y Identification des forces et faiblesses de l'entreprise; y Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. 3. Recensement et évaluations de toutes les possibilités d'action. 4. Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants). 5. Choix des man uvres stratégiques

acteurs prennent conscience de l ’importance de l’activité effectuée dans les autres services et peuvent repérer des synergies.  la description du processus est avant tout lieu et moment d’échanges.  elle permet à chaque acteur de se situer par rapport à un processus global.  utiliser un langage symbolique commun et partagé par tous les acteurs III- Valider la représentation graphique La représentation graphique du processus est présentée au « groupe processus » pour amendement et validation

comme des étrangers sur le plan légal, même si nombre d’entre eux utilisent couramment un nom japonais ou ne savent pas parler coréen. Ils bénéficient cependant du statut de « résidents permanents spéciaux » qui leur donne certains avantages par rapport aux autres résidents permanents. Ils ne peuvent malgré tout pas voter aux élections japonaises et accéder à certains postes élevés de la fonction publique sans se faire naturaliser. Il y a cependant un débat sur la possibilité de donner le droit