Rapport De Diagnostic Organisationnel

de l’UC sur son marché : L’Unité Commerciale (analyse) -Fiche signalétique de l’UC (nom de l’UC, activité, forme juridique, capital social, CA, effectifs) et du rayon (surface de l’UC et du rayon, nb de références dans l’UC…) - La Structure organisationnelle  Partie 1 : 2 à 3 pages maximum 2ninutes Il faut bien lire ANALYSE et pas à 3 minutes description !! Nous sommes en PDUC , pas Cette analyse est par définition en ACRC dynamique et non statique. Elle doit conduire le jury a pressentir la

ET CHANGEMENT N°308 mai/juin 2006 ENJEUX Changer d’organisation : redéfinir les priorités dans Mondialisation, exigences croissantes des clients, développement de nouvelles technologies… autant de facteurs accélérant les changements organisationnels. Comment définir alors une organisation améliorant la performance de l’entreprise, les conditions de travail et la santé des salariés ? Comment conduire un changement acceptable par tous ? Le réseau Anact fait le point. organisation permettant

choisit d’orienter mon stage vers une fonction plus analytique. Ayant définit comme objectif de trouver les raisons qui on emmené le disfonctionnement de la société et sa faillite. Nous allons dans ce rapport tenter de répondre à la problématique suivante : Comment le management organisationnel et une bonne gestion des ressources humaines pourraient rendre efficace une société comme Mondial pêche ? C’est ce que nous allons voir en décrivant dans un premier temps la structure et le fonctionnement

PAC Partie 1 : 2 pages maximum. Il s’agit d’une description objective qui doit servir de base au diagnostic qui va suivre. C’est bien un constat assez général, comme l’est la description de l’UC de l’épreuve d’ACRC, mais il peut être nettement orienté vers ce diagnostic. Dés lors, on devrait naturellement conclure sur l’émergence d’un besoin ou d’un questionnement qui sont les préalables du diagnostic, ex. : peut-on élargir l’assortiment ?, doit-on mieux travailler la cible des jeunes ?, … Le plan

| |Aspects juridiques, socio-économiques,| | |organisationnels, mercatiques… |Date de création: | | |economiques:

concurrentiels: Analyse de Porter = 5 forces + 1 Karim GASSEMI 54-S8 – 2011/2012 Indice de rapport de force entre acteurs Management stratégique Plan d’influence et de dépendance PID Souvent l’analyse concurrentielle d’un secteur est suivie par la détermination de la structure d’influence, de dépendances et l’intensité des rapports de force. Identification de la structure d’influence et des rapports de force Le pouvoir de régulation, de contrôle de l’état et plus généralement de toutes les

(nom de l’UC, activité, forme CONTEXTE LOCAL juridique, capital social, CA, ET LE CAS ECHEANT effectifs) et du rayon (surface de DANS LE CONTEXTE l’UC et du rayon, nb de DE SON RESEAU références dans l’UC…) (2 minutes à l’oral) - La Structure organisationnelle de l’UC - Le management de l’UC (Qui fait quoi +style de management + « incitives » dans l’UC ou dans mon rayon L’Environnement socio démographique et géographique local de l’UC (données socio-écodémographique de l’environnement…) La Clientèle

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : LE DIAGNOSTIC INTERNE * La chaine de valeur matérialise les étapes de la création, de valeurs dans une entreprise * La performance d ‘une entreprise se mesure en fonction de : * la valeur perçue par le client * le cout a supporté par l’entreprise * Le diagnostic des ressources permet de distinguer les ressources nécessaires au fonctionnement de l’organisation. * Les 5 points clés d’un diagnostic des ressources sont : production, marketing

Culture d’entreprise - Diagnostic financier Stratégie : le diagnostic stratégique ( une phase essentielle du processus stratégique  Le diagnostic stratégique est une phase essentielle car il oriente les décisions stratégiques qui vont être prises. La stratégie repose sur deux approches complémentaires : Interdépendance entre les diagnostics interne et externe : - Le diagnostic interne définit le potentiel de l’entreprise : ses forces et ses faiblesses - Le diagnostic externe décèle dans

stratégiques elles répondent aux questions du positionnement, de l’innovation, de la location de ressources. En résumé elles répondent à la question de conception de l’architecture de l’entreprise. Les décisions opérationnelles, niveau intermédiaire par rapport à cette pyramide, elles visent à concevoir comment les ressources, les procédés et les individus peuvent effectivement permettre de déployer les stratégies retenues. Cela renvoie donc aux décisions fonctionnelles en termes de Marketing, Logistique