Rapport De Diagnostic Organisationnel

Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l’entreprise. Ceci du fait qu’il permet de dégager d’une part les points forts et les points faibles de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de l’environnement. Cependant, afin que les résultats du diagnostic stratégique soient pertinents, il est indispensable de déterminer un niveau

fonctionnement entre les entités du groupe. L’assistant doit rechercher des solutions permettant d’améliorer et d’harmoniser l’archivage des documents papier et numériques de l’entreprise. I partie : diagnostic et proposition de solutions INTRODUCTION : rappel de la problématique, annonce du plan I/ DIAGNOSTIC A. PROBLÈMES ET CONSÉQUENCES Problèmes Conséquences Pas de pratiques d’archivage Logistiques : difficulté ou impossibilité d'accès à communes (outils et procédures mis l'information, problème

Prénom : CONTEXTE GéNéRAL DE LA RELATION Aspects juridiques, socio-économiques, organisationnels, mercatiques… Aspects socio-économiques : L’entreprise Protection Verte propose du matériel de protection individuelle pour personnes qui s’occupent de l’entretien d’espaces verts. Les prix proposés sont alignés avec ceux de la concurrence et une remise maximale de 10% peut être accordée aux bons clients Aspects organisationnels : C’est une PME composée de 12 salariés. Elle vend ses produits aux professionnels

1) L’idée, 2) Vérifier qu’il y a un marché, 3) Monter le projet, 4) Trouver le financement et réaliser le plan de financement, 5) Choisir la forme juridique de l’entreprise et l’immatriculer, 6) Lancer l’entreprise et suivre les réalisations par rapport aux prévisions. Le créateur doit s’entourer de conseils et maximiser les aides. Ces conseils émanent des juristes et des experts comptables. Les aides peuvent être accordées par les collectivités publiques et se présenter sous la forme de subventions

Mots-clés : stratégie, système humain, architecture organisationnelle STRATEGIE ET ESPRIT DE FINESSE L’apport des sciences économiques et sociales au management stratégique Guy CHASSANG, Michel MOULLET, Roland REITTER Ed. Economica Collection Gestion, série Politique générale, Finance et Marketing 2002 226 pages Bibliographie à la fin de chaque chapitre   INTERET DE L’OUVRAGE Deux des auteurs de cet ouvrage font partie de l’équipe de conseil en stratégie du cabinet Accenture

de commandes (cuisiniers) et d’une offre (serveuses). L’alternance de périodes calmes et de périodes de pointe rompt l’équilibre en permanence. Remplacer l’ordre oral par un transfert écrit anonyme (porte commandes). Dépersonnaliser les rapports en passant par un document (porte commandes) Introduire un intermédiaire entre les groupes sociaux (porte commandes) Créer un porte commandes pour agréger l’offre et stabiliser la structure du marché. Remarque : le sens pratique du manager

GESTION – LE PODC BLOC I : PLANIFICATION STRATÉGIQUE Séance 2 : diagnostic de l’environnement (1/2) Séance 3 : diagnostic de l’environnement (2/2) Séance 4 : diagnostic de l’entreprise (1/2) Séance 5 : diagnostic de l’entreprise (2/2) Séance 6 : synthèse SWOT, FCS et orientations stratégiques Séance 7 : stratégies concurrentielles et stratégies de croissance BLOC II : ORGANISATION Séance 8 : les structures organisationnelles Séance 9 : les fonctions de l’entreprise (1/2) Séance 10 : les fonctions

Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? Pour définir une stratégie efficace, l'organisation doit tout d'abord procéder à un diagnostic stratégique. Il repose sur l'analyse du passé, la recherche d'explications et un effort de causalité. Se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic stratégique interne. 1. Qu'est-ce qu'un diagnostic stratégique ? •. « élaborer une stratégie, c'est choisir les domaines d'activité

non comprises sur son Projet avec a) une analyse commerciale de l'UC dans son contexte local et/ou de son réseau b) un diagnostic partiel de l'UC précisant les conditions, méthodes et moyens d'obtenir celui-ci c) une préconisation de projet (attention elle est justifiée par une vraie argumentation) d) une analyse des répercussons humaines, financières et organisationnelle du projet e) des premières reflexions sur la mise en place 3-le dossier est controlé par une commission comme pour l'acrc

Partie 1 : 2 pages maximum. Il s’agit d’une description objective qui doit servir de base au diagnostic qui va suivre. C’est bien un constat assez général, comme l’est la description de l’UC de l’épreuve d’ACRC, mais il peut être nettement orienté vers ce diagnostic. Dés lors, on devrait naturellement conclure sur l’émergence d’un besoin ou d’un questionnement qui sont les préalables du diagnostic, ex. : peut-on élargir l’assortiment ?, doit-on mieux travailler la cible des jeunes ?, …