Réingénierie

au quotidien, constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie. En revanche, le kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc contrairement à l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation

du WEB au Centre de contacts. Avec une telle perspective d’ensemble, on comprend mieux pourquoi les applications CRM d’automatisation de la force de vente (SFA), de marketing et de service (Help Desk) sont en fait la pointe de l’iceberg de la réingénierie technologique qui s’amorce dans les entreprises dans la foulée du CRM. D’abord, les divers cardex de clients; aux ventes, à la comptabilité voire au service doivent être intégré malgré les pleurs et les grincements de dents que cela peut susciter

résultats, de la production de l’information financière, et de la collecte et l’enregistrement des données, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit : * gestion par processus ou par activités, * réingénierie organisationnelle, * l’apprentissage organisationnel (qualité totale…) Autrement dit, Le contrôleur de gestion est gardien du temple. Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en matière de prix de cession internes, par

et de la qualité du produit offert. Ce positionnement fournit une première indication de prix. •Le prix à la valeur : La politique du prix à la valeur consiste à vendre moins cher un produit de haute qualité. Elle s'appuie sur un programme de réingénierie de l'entreprise et de ses procédés de façon à concilier coût réduit et haute qualité. •Le prix du marché : L'entreprise décide de vendre plus cher, moins cher ou au même prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de mesurer les

effectif de la fonction/effectif géré) et les coûts (charges de personnel, dépenses de fonctionnement, etc.). De manière additionnelle, c’est dans cette perspective qu’il faut sans doute placer la vogue actuelle des évaluations comparatives. Cas n°1 : Réingénierie des processus RH et compression des coûts dans une entreprise de télécommunication Cette entreprise du secteur des télécommunications compte environ 3500 personnes. La fonction RH est organisée selon trois niveaux de gestion – souvent appelés «

ont été réalisées à hauteur de 75%, il s’agit de : ▪ La poursuite de l’action relative au renforcement et perfectionnement des formateurs ; ▪ La mise en place du cycle de formation initiale des formateurs ; ▪ La poursuite de la réingénierie des programmes de formation ; ▪ L’élargissement de l’Approche par Compétence ; ▪ L’opérationnalisation de la démarche de co-gestion public-privé d’un établissement de formation. - Contrats objectifs moyens : La consolidation des actions

de l’entreprise rend progressivement les logiciels utilisés obsolètes et un nouveau système doit être mis en place. * Réingénierie et amélioration des processus : facteur qui vient parfois lié avec la croissance de l’entreprise, une fois arrivé a un certain point une réorganisation est nécessaire, un changement concurrentiel peut être à l’origine également, une réingénierie est mise en place pour diminuer les coûts par exemple. * Uniformisation des processus entre les usines : on revient

réduction des tailles de lots en éliminant les contraintes de système qui obligent à de grandes tailles de lots Re-ingénierie des processus Restructuration de l'ensemble des processus de l'entreprise en vue de l'amélioration du service au client. Réingénierie (Re-engineering) Démarche visant à restructurer et d'améliorer les performances d’une entreprise en remettant à plat l'ensemble de ses processus. Cette démarche s'oppose à celle du Kaizen Remorque Partie arrière séparable d'un camion de marchandises

gestion doivent être capables de conserver leur pertinence lorsque des évolutions importantes du système opérant ou du système de décision apparaissent : automatisation ou modernisation des ressources de production pour le système opérant, ou "réingénierie" pour le système de décision. Ceci est difficile à obtenir. Il s'agit alors de rechercher des systèmes de suivi des coûts et des budgets, des indicateurs de performance et des systèmes d'aide à la décision ouverts à des modifications et à des adaptations

(autres que de transport ou de logistique) Mise en place de normes de qualité (ISO ou autres) Utilisation de systèmes de codes à barres et de lecteurs optiques Formation d’équipes d’employés avec des clients ou des fournisseurs Développement ou réingénierie des processus avec des clients ou des fournisseurs Juste à temps Partage de prévisions avec les clients et les fournisseurs (CPFR) Système de suivi ou tableau de bord de la performance logistique Choix de fournisseurs sur Internet Catalogue électronique