Relations Intergroupes Conflits

l’objet d’une recherche d’identité positive. L’objectif de cette étude est de comprendre et montrer comment les professionnels en charge de ces « ingérables » les placent dans leurs discours. Et en résulter la partition sociale qui sous-tend leurs relations lorsqu’ils sont face à l’ingérable. Nous nous intéresserons à comprendre dans quel situation les personnes délinquantes sont violentes et plus tard dans quels cas elles récidivent. Pour ce faire, nous nous concentrons sur l’image qu’ont les professionnels

Chapitre 2 : les théories de la réussite et de l’échec I. la motivation d’accomplissement mesure du besoin d’accomplissement (Atknson et McClelland) pour Atkinson, la tendance à adopter un comportement d’accomplissement est le résultat d’un conflit entre les tendances d’approche et d’évitement → ces tendances ont à chaque fois des implications émotionnelles (fierté pour la réussite, honte pour l’échec) L’anticipation de la force de ces émotions va déterminer si au final l’individu va avoir

voitures particulières  (1) Prix moyen, qualité et sécurité (2) Prix élevé, qualité et sécurité (3) Prix moyen, plaisir (4) Prix élevé, plaisir Au sein d’un secteur, le niveau de compétition est différent selon que l’on se situe au niveau intergroupe (1 contre 4) ou au niveau intragroupe (groupe 1). Conclusion du diagnostic externe : les FCS La maîtrise des FCS est la source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Définition : éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser

évolutions en cours Il faut faire attention aux faux-amis : différence économie/industrie est que l’industrie est le secteur secondaire de l’économie. La différence entre conflits/guerres/batailles est que la bataille est une partie de la guerre, la guerre est un conflit armé (le conflit peut ne pas être militaire), le conflit peut être social, de génération. L’un n’est pas réductible à l’autre. La différence entre stratégie et tactique, la stratégie est un objectif et la tactique est les moyens

concurrence intragroupe par les 5 forces concurrentielles agissant à l’intérieur de chaque groupe pour renforcer la position de la firme au sein de son groupe et renforcer la position du groupe (barrières à l’entrée) l’entrée) Analyse de la concurrence intergroupe pour évaluer le nombre de groupe stratégique et leur taille, pour voir la possibilité d’entrer taille, dans un autre groupe dont la position est plus favorable ou racheter (ou absorber) les entreprises les plus faibles qui apparaissent à un autre

aussi la modification des relations entre acteurs, dans le cas, par exemple, d'une modification de structure. B. Changements sur la culture de l’organisation La culture de l'organisation recouvre un vécu directement ancré chez les acteurs, qui détermine leur degré de participation à l’organisation, le fait qu’ils s’y sentent plus ou moins bien. Dès lors, c'est un domaine qui n'évolue pas rapidement. C. Changements dans les rôles et les pouvoirs Rôles, relations et pouvoirs sont des éléments

PROBLEMATIQUE On remarque un peu partout (T.V., dans la rue, dans les écoles) la présence de petits groupes au style vestimentaire qui tape a l’œil. Ce phénomène de style se fait surtout voir chez les jeunes adolescents, et occasionne parfois des conflits intergroupes. Nous souhaitons plus particulièrement étudier l'influence que pourrait avoir la mode vestimentaire sur le comportement, les idéologies et le développement de la personnalité pendant l'adolescence.  Nous posons par conséquent la question

passe, la question de leadership se pose avec force. La littérature, sur cette question est vaste. Il est pratiqué sur les hommes, son influence est exercée pour l'atteinte des objectifs. L'influence et l'exercice du pouvoir signifient que la relation interpersonnelle n'est pas passive et unilatérale mais active et réciproque. La notion même du leadership ne se laisse pas saisir facilement. Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même si la plupart des gens croient savoir

Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF – 2010 Page : 1 / 266 SOMMAIRE 1.1 – LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1.2 – LE MANAGEMENT 1.3 – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 2.1 – L’ANALYSE DES ORGANISATIONS 2.2 – LES CLASSIQUES 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS

fait que le passage de l’influx nerveux dans les conducteurs devient plus facile en se répétant. Au sein des organisations le frayage peut être cognitif ou relationnel. Cognitif via les schémas interprétatifs activés, et relationnel via le réseau de relation activé5( Koenig, G., 1997, p.171.). Face à cette diversité nous prendrons la définition de Bateson. L’apprentissage est une séquence « d’essai-et-erreur », nous dit Bateson (1977). Ce principe étant la base des travaux théoriques6 et expérimentaux7