Renault Choix Du Portefeuille D Activité

STAGE REDACTION D’UN CAHIER DES CHARGES SUR UNE NOUVELLE GAMME D’EMBALLAGES METALLIQUES SERVICE EMBALLAGE ET CONDITIONNEMENT ANNEE 2009-2010 SOMMAIRE Introduction 1 I. Renault 2 1) Le groupe Renault 2 a) Synthèse de l’histoire 2 b) Renault aujourd’hui 3 c) La politique après-vente Renault : 4 2) Les magasins en France et à l’étranger 6 a) Les magasins source 6 b) Les autres magasins 10 3) La DLPA 12 a) Présentation 12 b) La Direction de l’Ingénierie Logistique 13 4)

Annonce de plan : En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des quatre jours passés au sein de la société Attijariwafa Bank, il paraît logique de commencer par présenter l’entreprise en évoquant sa situation économique, ainsi que ses activités et ses différents services. Ensuite, il sera précisé les divers postes de travail et métiers observés puis les différentes relations avec la clientèle et les collègues. Et enfin je terminerai avec un bilan personnel accompagné d’une conclusion.

câblage, fondé en 1917, l’allemand LEONI AG s’est peu à peu imposé au point de revendiquer aujourd’hui une place largement méritée au sein de l’élite mondiale des concepteurs et fabricants de fils métalliques, câbles et systèmes de câblages. Ses activités sont à destination du monde de l’automobile et des télécommunications essentiellement. Implanté en siège sur Nuremberg en Allemand, avec 90 ans de services, il soutient son client dans 30 pays différents. Le groupe LEONI emploie plus de 51000 personnes

STRATEGIE D’ENTREPRISE CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE I. Stratégie et décision stratégique La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste en une allocation des ressources qui engagent l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable, à répondre aux besoins du marché et créer de la valeur pour les clients ; elle cherche

suppose que l’action se déroule dans un contexte de ressources limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de préserver la liberté d’action, c’est-à-dire le choix du lieu, du moment et de l’opportunité de combattre. Inversement, limiter la mobilité d’action de son adversaire consiste à le priver de telles possibilités de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement prévisibles et qu’une riposte appropriée puisse leur être opposée. Ces principes s’appliquent au combat comme à son

\h 471.La dérive stratégique PAGEREF _Toc417072487 \h 472.L’influence de l’histoire PAGEREF _Toc417072488 \h 483.La culture organisationnelle PAGEREF _Toc417072489 \h 494.Quelques expériences hors du commun PAGEREF _Toc417072490 \h 51PARTIE 2 : Les Choix Stratégiques PAGEREF _Toc417072491 \h 53VI.Les stratégies par domaine d’activités PAGEREF _Toc417072492 \h 531.La segmentation stratégique PAGEREF _Toc417072493 \h 532.Les stratégies génériques PAGEREF _Toc417072494 \h 57La stratégie des prix PAGEREF

stratégie de marque internationale locale 1 – Présentation 2 – Le marketing mix 3 – La mise en œuvre 4 – Les opportunités et les limites 12 14 15 20 22 27 28 30 32 Partie IV : Les perspectives de l’internationalisation A - Gestion du portefeuille de marques B - Le secteur de l’agroalimentaire 34 35 Conclusion Annexes Bibliographie 37 39 46 L’INTERNATIONALISATION DES MARQUES De nombreuses marques sortent du cadre national pour investir des marchés de plus en plus éloignés. Cette

d'aider à la planification stratégique, c'est-à-dire guider le choix de la mission, identifier les domaines d'activités les plus performants et répartir les ressources. (1) BCG Model Le premier modèle est le BCG : il n'offre pas de perspective dynamique et s'exprime selon une vision à court terme (CT). OBJECTIF : Ce modèle aide à la prise de décision suivant la position des différents produits sur le marché, de sorte à établir un portefeuille d'activités. Il permet donc de diagnostiquer la santé de

BURLAUD Professeur titulaire de la Chaire de Comptabilité et Contrôle de Gestion Conservatoire National des Arts et Métiers Leçon inaugurale du mercredi 28 juin 1995 sous la présidence de Monsieur Louis SCHWEITZER Président-Directeur Général de Renault CONTROLE DE GESTION: le développement de l'intelligence organisationnelle. Introduction halshs-00405121, version 1 - 18 Jul 2009 1/ Notre définition du contrôle de gestion 2/ Les hypothèses du modèle 3/ Les outils du contrôle de gestion 3.1/ Les

consommateur mais un utilisateur (parfois appelé usager dans le cas des services publics). Contrairement à la situation « B to B to C », l’utilisateur est dans une certaine mesure « passif » puisqu’il ne peut intervenir directement dans le processus de choix du bien mis à sa disposition. Dans la plupart des pays, l’organisation directement cliente dans ce type de transaction « B to B to U » est en général une collectivité locale ou un gouvernement qui relève du Code des marchés publics et qu’il est