Ressources Financières Ikea

Le fond de roulement 13 Le besoin en fond de roulement (BFR) 16 La trésorerie nette 17 Ratio d’indépendance financière 19 Ratio d’exigibilité 19 Ratio de rigidité 19 Ration de liquidité générale 19 Ratio de liquidité générale 23 Ratio stocks 23 Ratio clients 23 Ratio fournisseurs 24 Ratio dettes financières totales 26 Ratio des frais financiers 26 Ratio d’autonomie financière 27 Structure du bilan 28 Les retraitements 30 Les éléments hors bilan du comptable à intégré 31 Les éléments

24L’approche Océan Bleu PAGEREF _Toc417072462 \h 254.Les facteurs clés de succès PAGEREF _Toc417072463 \h 27III.Analyse de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072464 \h 301.Les fondements de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072465 \h 30Les ressources : PAGEREF _Toc417072466 \h 30Les compétences : PAGEREF _Toc417072467 \h 30Les capacités dynamiques PAGEREF _Toc417072468 \h 312.Le VRIN des capacités stratégiques PAGEREF _Toc417072469 \h 323.Le diagnostic de la capacité stratégique et son développement

l'organisation et quels types de relations va-t-on nouer avec elle ? II. Caractéristiques distinctives des décisions stratégiques Toute décision statique recherche un avantage concurrentiel. Et toute décision stratégique détermine une allocation des ressources dans l'entreprise qui est difficilement réversible à court terme. L'avantage concurrentiel a trois caractéristiques : 1... Il apporte un surcroît de valeur pour les clients 2... Il est difficile à imiter par les concurrents 3... Il est durable

l’entreprise. La réussite de la firme ne s’explique alors majoritairement pas par la supériorité de ses ressources, mais par la configuration favorable de l’activité sur laquelle elle est positionnée. Au contraire, le second mode de pensée met en avant la valeur et la rareté des ressources internes de l’entreprise pour expliquer sa performance. C’est en développant ses compétences, ses actifs et ses ressources que l’entreprise sera capable d’atteindre ses objectifs et de surclasser ses concurrents. L’idée

CA 30 prévisionnel……………………………………… ……………… La politique 32 commerciale……………………………………… …… Etude 34 technique…………………………………………… …………… 2 I) II) III) IV) Les ressources humaines…………………………………………. Emplacements…………………………………… …………………. Les équipements…………………………………… ………………….. Estimation des frais d’investissement………………………… 34 35 36 38 Etude 39 financière…………………………………………… …………….. I) Evaluation du cout total du 39 projet……………………………… II) Plan de financement initial………………………………………… III) Tableau de remboursements

Vers un processus de « juste-à-temps »… Aujourd’hui, dans le monde de la grande distribution, on va de plus en plus vers le système du « juste-à-temps » qui à fait ces preuves notamment au sein d’un grand groupe de distribution de meubles : IKEA. Cependant, cette nouvelle façon de fonctionner engendre de nombreux changements organisationnels, la logistique étant le premier service concerné par ces changements. Dans un premier temps, voyons ce qu’est la distribution « juste-à-temps ».

(renvoie possible minimum 7j prévu par la loi) * Les ventes en dehors du domicile du vendeur j) Implantations commerciales Si surface > à 400m² il faut une autorisation du collège de la commune appelée (permis socio-économique) loi IKEA Conditions ; -localisation spatiale -intérêts pour le consommateur -les emplois générés -les conséquences sur le commerce existant k) Les crédits à la consommation Le législateur a prévu des formes de mises en garde par rapport

- Stratégie managériale - Introduction en bourse de la filiale CFAO IV Analyse financière (des comptes depuis 2007) Bilan, CR, Annexes - Explication, évolution, analyse des chiffres des postes les plus importants. Conclusion - Avis sur la santé financière de la société et dire si c’est une société dans laquelle il faut investir. Ce plan est susceptible d’évoluer au fur et à mesure. Groupe : Ahlam Sanaa

concurrence technologique devient accrue. Il y a également un bouleversement des frontières des secteurs existants, tout comme un besoin de redéfinir les marchés de référence… Mouvement écologique : Il y a une prise de conscience de la rareté des ressources naturelles, une conscientisation de l’impact de la consommation et du marketing sur l’environnement. Dès lors, il y a un nouvel objectif : améliorer la qualité de la vie et non pas la satisfaction du consommateur. (ex : pampers génère des millions

| | |de clients | | 2 3 B- L’environnement spécifique – Les acteurs : 1 1) Le marché des ressources financières : Pour financer mon produit, il sera inévitable d’avoir recours aux banques et à l’emprunt, le financement par les actionnaires ou les clients n’étant pas suffisant, et trop risqué. Or, comme nous l’avons vu précédemment (III-A-1-a) le