Resume Tous Drh

gestion du capital humain. Exemple : choisir de poursuivre ses études universitaires, plutôt que d’entrer immédiatement après le Bac dans la vie active, a un coût d’opportunité estimé, le plus souvent, avantageux par rapport à la situation inverse. Dans tous les cas, on espère un retour d’investissement. Deux façons de comprendre et d’appliquer la théorie Ou bien on assimile l’individu à son capital humain, ce qui a pour conséquence de l’objectiver et de le traiter concrètement comme un bien nécessitant

Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" (1999), il identifie quatre missions principales pour les ressources humaines au sein d'une entreprise : • Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner) • Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences) • Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ...) • Être le "coach" des collaborateurs

estimer que les hommes ont des ressources. I. Le renouvellement de la gestion des ressources humaines Il n’existe pas de pratique universelle des GRH, par conséquent dans un souci de performance, la GRH doit s’adaptée au contexte. Pour cela « la DRH doit prendre en compte l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adopter les pratiques appropriées. » A. L’approche contingente de la GRH Le modèle contingentiel

tentative de formalisation d’un objet insaisissable ?  1     Sous la direction de Jean‐François CHANLAT      Emilie ARTIGAUD  Christelle AUBIGNAC  Marie‐Line VINDEVOGEL        Octobre 2011                                 SOMMAIRE REMERCIEMENTS RESUME MANAGERIAL INTRODUCTION p5 p6 p7 1ERE PARTIE - REVUE DE LITTERATURE Chapitre 1- La fonction de Manager de proximité aujourd’hui 1°- Evolution historique de la fonction de Manager 2° - Définitions et typologie 2.1Typologie 2.2 Le Manager de proximité

2 : Contact 3 : M. Alan HULDT PDG M. Philippe PACAUD Dir. marketing M. Sergio RUSCHENA Dir. communication M. Sergio RUSCHENA Dir. communication M. Gilles MONGROLLE Dir. informatique PROSPECTION Date du contact : Résumé : PROSPECTION Date du contact : Résumé : Cible : A recontacter le : A faire : Cible : A recontacter le : A faire : Imprimé le 7/03/06 - Màj le 9/05/05 CD des Annonceurs personnalisé pour Intermédia Page 1 Imprimé le 7/03/06 - Màj le

managers peut sembler mince. Il est donc impératif d’entretenir une communication régulière et transparente afin que les rôles de chacun restent équilibrés ! Par exemple, les managers doivent connaître et véhiculer la stratégie définie en amont par la DRH afin de jouer au mieux leur rôle de relais auprès des collaborateurs, tandis que les spécialistes en ressources humaines doivent adapter leur stratégie aux besoins transmis par les managers afin de garder une cohérence dans les démarches entreprises

Trésorerie et Règlement et de la Division Contrôle de Gestion de Maroc T e l e c o m pour leur coopération à l’élaboration de ce projet, et qui n’ont pas ménagé aucun effort pour répondre à toutes mes questions. Et c’est avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail et à l’accomplissement de ma mission. Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire. B. Introduction Refonte des Tableaux de Bord - cas de la Direction

sondage est réalisé conjointement par le DRH et par le responsable de la structure. Il s’exerce annuellement sur un certain nombre de structures et porte sur un échantillon d’actes de gestion. c) le contrôle approfondi : Le contrôle approfondi est effectué par la DRH, dans le cadre de la fonction «  Audit  » ; il porte sur un éventail aussi large que possible d’actes de gestion. d) le contrôle à distance : Le contrôle à distance est effectué par la DRH sur la base des informations introduites

D’EMPLOI 3 : METTRE EN PLACE UNE OFFRE DE SERVICES PERMANENTE AUX Assemblée Générale ENTREPRISES DU Ordinaire SECTEUR 7 23/06/2001 1. Définition et contexte La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion récente. De tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son mode de gestion et ses besoins futurs. Née de pratiques spontanées d’entreprises françaises dans les années 1980, la gestion des compétences a connu différentes

actionnaires et des ses salariés mais aussi l’ensemble de ses parties prenantes appelés stakeholders auprès du quelle elle trouve les ressources nécessaires à ses activités mais aussi la responsabilité symbolique du droit d’exercer son activité. En résumé, l’entreprise peut adopter trois types des stratégies face à la pratique de la RSE. La première étant d’ordre éthique c'est-à-dire l’entreprise se manifeste de manière volontaire à travers des actions philanthropique, de mécénat et des actions corrective