Rivalité Coca Cola Pepsi

ont passé un an à faire des études de marché parmi les vendeurs, les distributeurs et ils se sont rendus compte que ceux qui ne pouvaient ou ne voulaient pas prononcer le nom achetaient un produit qui faisait partie d’une catégorie différente (ex : Coca). Ceux qui ne changeaient pas de catégorie ne prononçaient pas le nom. L’endroit où est situé le produit se négocie (les moins chers en bas en général) Le facing est aussi négocié (produits qui font face au client dans le linéaire). Anecdotes : -

2.1 Le modèle de porter 2 Analyse externe 2.1 Analyse de l’environnement général 2.2 Analyse de l’industrie 2.3 Analyse de l’environnement concurrentiel Le modèle de Porter Menaces des Produits de Substitution Pouvoir des fournisseurs Rivalité entre les concurrents Pouvoir des acheteurs Menace des Nouveaux Entrants Nathalie Gardes Porter, 2003 MC Gestion Menace des Nouveaux Entrants Il existe 6 sources majeures de barrières à l’entrée: Économies d’échelle Différenciation

activités compte tenu de la lutte antitabac, qui a absorbé Kraft ( produits laitiers, fromages ...) et General Foods ( cafés Maxwell, Hollywood, Krema, Malabars ...) Nabisco : tabac Winston, Camel, biscuits Ritz, Belin, Conserves Del Monte Pepsico , Coca-Cola Sara Lee 1 Source http:\\ agro.lesechos.fr/ Maîtrise AES/CAI Page - 2 - Mai 2002 VIGNOLLET Marie-Luce CARRIO Maryline TOUSSAINT Camille MASSARD Guillaume HUMBERT Guillaume les chaînes de distribution : Safeway, Kroger, American

malgré un démarrage difficile, le groupe s'est constitué de solides positions dans les pays émergents. On comprend dès lors l'intérêt que représente le groupe aux yeux d'un éventuel prédateur. En effet, l'activité eaux pourrait intéresser Coca-Cola ou Pepsi et certaines marques Nestlé, les produits laitiers seraient très intéressants pour des sociétés comme Kraft, Nestlé ou Unilever. Danone figure parmi les 1ers groupes agroalimentaires mondiaux. Le CA par famille de produits se répartit comme

marque. Le consommateur qui tape Heineken sur YouTube a donc seulement 0,8 % de chance de voir une vidéo dont le message est « contrôlé ». Il en va de même pour toutes les grandes marques. Il y a 75 800 vidéos concernant Coca-Cola sur YouTube, et 942 215 blogs traitent de Coca-Cola à un moment ou à un 1. Charlene Li et Josh Bernoff, Groundswell, Harvard Business School Press, 2008. 2. Source : Richard Pinder, directeur du réseau mondial de Publicis, agence globale de Heineken. - tirage n°

marque. Le consommateur qui tape Heineken sur YouTube a donc seulement 0,8 % de chance de voir une vidéo dont le message est « contrôlé ». Il en va de même pour toutes les grandes marques. Il y a 75 800 vidéos concernant Coca-Cola sur YouTube, et 942 215 blogs traitent de Coca-Cola à un moment ou à un © Groupe Eyrolles 365 Celles-ci ne peuvent plus faire ou dire des choses qui ne correspondent pas à la réalité. Elles sont auscultées en temps réel par les internautes. Il faut bien prendre la

cadre d’une vision dynamique de l’évolution économique. Pour lui, la croissance repose sur l’innovation. Cette croissance est un processus permanent de créations et de destructions des activités. Il met l’accent aussi sur la notion de concurrence - rivalité et ajoute que l’innovation est un facteur de … Conclusion • Sraffa refuse la notion d’atomicité du modèle CPP. Il suggère un modèle alternatif : le monopole. • Chamberlin refuse celle de l’homogénéité des produits. Il propose

l’économie, ses sources sont plurielles. SECTION PREMIERE : Droit et concurrence I. La notion de concurrence ■ dans un sens large (anthropologique), la concurrence, réalité humaine, a une connotation négative : compétition voire rivalité entre plusieurs personnes poursuivant un même but. ■ dans un sens étroit (économique), la concurrence revêt un caractère plus neutre en ce qu’il n’y a plus de jugement de valeur : c’est un rapport entre plusieurs acteurs économiques qui se

positions respectives des différentes entreprises déjà implantées. Porter 1 propose ainsi une démarche plus ouverte où la situation dépend de cinq forces fondamentales. L’analyse stratégique doit ainsi porter sur les points suivants : 4 La rivalité entre les entreprises existantes, qui est fonction de la maturité et du potentiel de croissance du secteur, du nombre et de la puissance des concurrents, des barrières à la mobilité. 4 Les risques d’implantation des nouveaux concurrents, liés à

bouleverser les positions respectives des différentes entreprises déjà implantées. Porter1 propose ainsi une démarche plus ouverte où la situation dépend de cinq forces fondamentales. L’analyse stratégique doit ainsi porter sur les points suivants : La rivalité entre les entreprises existantes, qui est fonction de la maturité et du potentiel de croissance du secteur, du nombre et de la puissance des concurrents, des barrières à la mobilité. Les risques d’implantation des nouveaux concurrents, liés à l’attractivité