Segmentation Chaussure De Sport Distributeur

L'étude de l'environnement 2-2 L'étude du consommateur 2-3 L’étude de la concurrence 2-4 L’étude de la distribution 3- À retenir 4- Évaluation 140 140 148 149 150 153 154 156 157 II – La provocation des ventes 1- Sensibilisation 2- Synthèse 2-1 La segmentation 2-2 Le ciblage 2-3 La politique commerciale 2-3-1 Le choix d'une politique 2-3-2 Le choix d'une politique 2-3-3 Le choix d'une politique 2-3-4 Le choix d'une politique 3- À retenir 4- Évaluation 160 160 166 166 167 167 168 170 172 173 175 176

négligeables apportant : • une pression potentielle sur les coûts et les prix, 28 © Groupe Eyrolles Cependant le nouveau règlement chinois (décembre 2004) relatif à la franchise devrait faciliter la pénétration de ce marché. Avant, seuls de grands distributeurs pouvaient ouvrir des surfaces de ventes sous la condition d’un partenariat avec des Chinois. L’adhésion à l’OMC a permis de simplifier notamment les contraintes et les formalités d’accès à l’ouverture de magasins pour une entreprise européenne

consommateurs semblent prêts à dépenser davantage, selon leurs revenus, pour acheter une voiture qui correspond à une gamme supérieure. Ils souhaitent des produits diversifiés. Ce constat de l’évolution du marché amène la General Motors à envisager une segmentation du marché. La production est-elle standardisée ? Ford ne produit qu’un seul modèle : une Ford T noire. La hiérarchie est-elle forte ? Si l’on suppose que Ford reprend les règles de management de Taylor, la hiérarchie est forte. Taylor préconisait

(puces électroniques, téléphonie mobile, DVD et EVD…) pour rester maître de son marché intérieur. Cependant le nouveau règlement chinois (décembre 2004) relatif à la franchise devrait faciliter la pénétration de ce marché. Avant, seuls de grands distributeurs pouvaient ouvrir des surfaces de ventes sous la condition d’un partenariat avec des Chinois. L’adhésion à l’OMC a permis de simplifier notamment les contraintes et les formalités d’accès à l’ouverture de magasins pour une entreprise européenne

qui comprend l’ensemble des institutions permettant au produit d’être acheminé du fabricant au consommateur final, est composé d’acteurs interdépendants. La qualité du service au client dépend donc de la coordination de plusieurs acteurs. « Les distributeurs et les fabricants réalisent qu’un jeu coopératif ou intégratif peut être plus favorable qu’un jeu conflictuel ou distributif » [Fabbe-Costes et al., 1999]. Cette mouvance se concrétise par des alliances qui sont conclues, de façon formelle ou pas

qui comprend l’ensemble des institutions permettant au produit d’être acheminé du fabricant au consommateur final, est composé d’acteurs interdépendants. La qualité du service au client dépend donc de la coordination de plusieurs acteurs. « Les distributeurs et les fabricants réalisent qu’un jeu coopératif ou intégratif peut être plus favorable qu’un jeu conflictuel ou distributif » [Fabbe-Costes et al., 1999]. Cette mouvance se concrétise par des alliances qui sont conclues, de façon formelle ou pas

points faibles .Qui occupe quel territoire: la guerre des créneaux c) La personnalité du produit .Sa définition .Sa composition .Son image de marque .Son conditionnement .Ses utilisations d) L'état du marché .Sa taille .L'évolution encourue .Sa segmentation .Les cibles .La saisonnalité 2 COMMENT SE FAIT LA CUEILLETTE DES DONNÉES 14 Chapitre 7 L'art de la stratégie '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' 1 A LA GUERRE COMME A LA GUERRE 2 LA TECHNIQUE DU POSITIONING

des cosmétiques etc. qu'il vend aux distributeurs dans la CE et aux Etats-Unis. Pour assurer le respect des prix qui sont différenciés dans les deux marchés, Cosmetics Inc. oblige ses distributeurs dans ces pays à ne pas revendre de tels produits hors de leur propre territoire. Dans un cas particulier, une société belge achète des produits auprès du distributeur américain, et achemine les produits aux Pays-Bas. La transaction entre Cosmetic inc et les distributeurs n’est pas la dernière transaction

1960-8373 Dépôt légal : Juin 2010 Prix : Publication gratuite Imprimeur : Printer Industria Gráfica n°14 9 CONSEILS DE PROS « Serial developper » d’entreprise ! Interview de Stéphane TREPPOZ, PDG de Sarenza, grand magasin en ligne de chaussures et d’accessoires LES CHIFFRES *  40 millions d’euros de CA en 2009, soit deux fois plus qu’en 2008 ou 10 fois plus qu’en 2006. Une croissance 8 fois supérieure à la moyenne des sites de e-commerce français de Textile Mode sur les 9 premiers

stratégique pour dépasser ses contradictions et ses points de faiblesse : -Les facteurs propres aux managements des entreprises Absences de vision stratégiques. -Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux besoins des marchés. -La segmentation marketing, faible intérêt pour les questions de la qualité. -Les structures organisationnelles informelles. -Faible délégation des pouvoirs et des responsabilités. -Comptabilité non fiable et faible maîtrise des coûts. Les FMN travaillent