Segmentation Clientele Credit Agricole

cross selling, avec deux prix décernés par le Groupe BNP Paribas, dont un récompensant un projet de synergie entre la BMCI et la Banque de Détail en France (BDDF) autour de l’offre MRE, concrétisant la dimension internationale du Groupe pour la clientèle des particuliers. « En 2012, la BMCI a multiplié les initiatives afin d’être toujours plus proche de ses clients et de répondre à leurs attentes de façon personnalisée Rapport Annuel BMCI 2012 3 Repères 3,2 Pour le

Travaux publics Chiffre d’affaires Dollar canadien Crédit Agricole Indosuez Crédit Agricole du Maroc Conserverie des Cinq Océans Caisse de Dépôt et de Gestion Crédit du Maroc Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Code Général des Impôts Franc suisse Crédit Industriel et Commercial Crédit Immobilier et Hôtelier Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite Caisse Nationale du Crédit Agricole Compagnie Nord Africaine et Intercontinentale

concurrence, la pression sur la rentabilité et la complexité de l'offre sont particulièrement accrues. La fidélisation est devenue un objectif stratégique prioritaire, les entreprises centrent ou recentrent leurs efforts sur la gestion du portefeuille de clientèle. Recruter de nouveaux clients coûte cher d'où l'intérêt de fidéliser ceux qui font déjà parties du portefeuille. Cela constitue un enjeu financier très important. La réussite d'une bonne politique de fidélisation passe par la cohérence de nombreux

Travaux publics Chiffre d’affaires Dollar canadien Crédit Agricole Indosuez Crédit Agricole du Maroc Conserverie des Cinq Océans Caisse de Dépôt et de Gestion Crédit du Maroc Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Code Général des Impôts Franc suisse Crédit Industriel et Commercial Crédit Immobilier et Hôtelier Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite Caisse Nationale du Crédit Agricole Compagnie Nord Africaine et Intercontinentale

de concentration dans l’ensemble du secteur. La déréglementation et les mutations technologiques ont également contraint les banques à repenser la manière dont elles remplissent leurs fonctions. Ainsi, la banque commerciale traditionnelle offrant crédits et dépôts à vue est entrain de disparaître au profit de services bancaires multi-spécialisés. Au Maroc : Avec l’avènement de l’indépendance, le système bancaire marocain connaîtra des mutations importantes. C’est ainsi que la BANQUE DU MAROC fut

la croissance et la création d’emplois. Sans nier que des évolutions soient possibles dans ce domaine (cf. § II), force est de constater que le secteur bancaire reste l’acteur principal du financement de l’économie en France, soit par le biais des crédits, soit en tant qu’intermédiaire entre les agents non financiers et les marchés. Cela concerne aussi bien les entreprises que les particuliers et participe de la spécificité du modèle financier d’Europe continentale. Ce qui est moins souvent souligné

importante réforme de son système bancaire qui a abouti à la quasi-libération des conditions d’interventions des banques, à la levée de l’encadrement de crédit, au décloisonnement des structures et à la promulgation en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire destinée à promouvoir une concurrence saine et loyale entre les établissements de crédit. La nouvelle loi bancaire N 34/03 en 2006 a renforcé le statut de BAM et a instauré de nouvelles règles prudentielles. Des profonds changements se sont

biens non bâtis : les terrains (constructibles ou non, des lotissements, le foncier, agricoles et forestiers). Les biens bâtis (maison individuelle, logements collectifs, les propriétés, l’immobilier d’entreprise (usines, entrepôts, surfaces commerciales), les bâtiments publics qui peuvent alimenter une activité immobilière. On trouve des biens immatériels : Fonds de commerce (bail commercial, clientèle...), droit au bail (jouir pleinement et librement du bail), pas-de-porte (une somme que

avantages d’un service global orie nté vers le client [A. Meidan 1996] en considérant que celui-ci doit être appréhendé dans la totalité de ses besoins. Cette approche s’est traduite par la proposition de packages dont l’objectif est de fidéliser la clientèle et de vendre des services plus nombreux que s’ils avaient été proposés séparément. Dans la continuité de cette approche, les partisans du relationship banking [O. Jackson 1993] introduisent la dimension temporelle dans la relation banque-client.

nature de la stratégie et des décisions stratégiques Caractéristiques d’une décision stratégique - Orientations à LT > Projection (auj. décider d’une stratégie a CT est impossible car contexte trop compliqué Exemple René Caron psdt du Crédit Agricole élu en 2007 et 2008 meilleur stratège et personne qui a compris l’envt en rachetant les banques de Grèce, Auj. -7 milliards) -Obtenir un avantage concurrentiel -Définir un périmètre d’activité, un DA stratégique (Un seul DA ou plrs ?) Exemple