Segmentation Et Positionnement De Gillette

exigeraient de nouvelles techniques de vente et de production. C’est ainsi que la compagnie s'est déplacée pour s'adapter aux conditions changées, mais sans ne jamais sacrifier la qualité de ses produits. En fait, la gestion a décrit les tâches de positionnement « Miller High Life » en tant qu'un "des pasttimes préférés de l'Amérique". En 1947, Frederick C. Miller, le petit-fils du fondateur, est devenu le président de la compagnie. Il a réussi Harry G. John, Jr., qui a suivi sa mère comme président

investissement actif de l’apprenant qu’il pratiquerait plus tard lors d’exercices, travaux pratiques et plus récemment de projets avec l’appui en général d’autres formateurs. L’ensemble manquait singulièrement de cohérence, d’unité et souffrait d’une segmentation dans le temps que les contraintes d’un emploi du temps figé et fondé sur la fragmentation disciplinaire ne facilitait pas. L’artisan professeur/formateur/expert/pédagogue/scénariste - véritable homme orchestre de la formation - devait ainsi

cabinet Ernst & Young a mené en 2006-2007 une enquête intitulée : « Le contrôle de gestion : changer pour répondre aux enjeux de l’entreprise ». Ce rapport dresse les contours d’un « nouveau visage du contrôle de gestion » en faisant ressortir un positionnement plus stratégique (planification, appui aux prises de décision de la DG et des directions opérationnelles…) mais des missions encore très orientées vers la production de données (suivi de résultats, production de données, processus budgétaire et

l'entreprise peut être définie comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » (H. Mintzberg)6. Traiter de la GIRH implique la prise en compte de son positionnement stratégique au sein du système de management et d’organisation de l’entreprise. Elle doit accompagner la stratégie du groupe. La stratégie est entendue au sens de THIETART7, c’est-à-dire, comme « l’ensemble des décisions et des actions relatives

que l’on cherche à contrôler : les dirigeants de l’entreprise. La latitude dont ils disposent peut laisser planer un doute sur la sincérité de l’information qu’ils diffusent, illustré tout particulièrement par la notion de « comptabilité créative » (Gillet 1998). L'importance de disposer de données fiables sur les comptes annuels explique alors l’apparition de moyens pour vérifier les états financiers produits par les dirigeants à destination de l'extérieur. Ces moyens se sont progressivement développés

d’agréer des organismes certificateurs et de fédérer avec effet d’entraînement l’adhésion de nombreuses entreprises. Des référentiels internationaux, Global reporting initiative de l’ONU ou norme SA 8000, permettent d’évaluer les démarches de positionnement des entreprises. Pour aller au-delà nous sommes favorables à l’adoption volontaire et concertée par les leaders mondiaux du commerce, en association avec ceux de leurs fournisseurs qui le souhaitent, au sein d’une instance interprofessionnelle

pertinence des facteurs humains, technologiques, matériels ou organisationnels d’une situation de travail. Validation de la demande d’intervention Retour à la théorie Collecte des données ; multiplication des points de vue. Positionnement de la problématique dans le contexte de l’organisation de travail Mise en perspective des différentes catégories de données. Identification des éléments sur lesquels faire porter les propositions d’aménagement Proposition

Synthex Patrice FONTAINE Sciences de gestion Synthèse de cours & exercices corrigés Marchés des changes Patrice Fontaine Université de Grenoble 2 - UPMF (IAE) Institut européen de données financières (Eurofidai) Directeur de collection : Roland Gillet Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne collection Synthex ISBN : 978-2-7440-4059-7 ISSN : 1768-7616 Copyright© 2009 Pearson Education France Tous droits réservés Mise en page : edito.biz Aucune représentation ou reproduction, même partielle

connaissance de l’environnement Compétences • Montrer que les choix opérés doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique. • Définir les notions de domaine d’activité, de métier, de segmentation stratégique, de facteurs-clés de succès. • Apprécier la position concurrentielle de l’entreprise à travers les concepts de cycle de vie du produit, d’effet d’expérience, de portefeuille d’activités (pour illustrer ce dernier point, on pourra utiliser

marketing traditionnel arrive en fin de cycle et n’est plus adapté aux préoccupations sociales, dont la santé est un thème majeur. Il s’agit dès lors de s’éloigner de la relation traditionnelle et pauvre médicament-patient et de réfléchir à un positionnement dépassant l’offre produit pour répondre à l’enjeu de qualité de la santé. A. Bohineust, « Pfizer-Wyeth : fusion géante dans la pharmacie », Le Figaro, 27 janvier 2009. J. Icart, « Le modèle “BtoB” a vécu », Pharmaceutiques, novembre 2007. «