Strategie Groupe Swatch

3 Recommandation : Améliorer la rentabilité de la marque grâce au lancement de nouveaux produits sur des segments en croissance. * Contexte : Le groupe Nestlé souhaite vendre la marque Perrier dont il est propriétaire, car sa rentabilité est insuffisante. Sans attendre un repreneur, Nestlé veut modifier profondément la stratégie de développement de la marque. * Justifications : Les ventes de Perrier diminuent. La marque vieillit avec ses consommateurs De nouveaux segments se

Processus d’internationalisation des firmes Année 2012/2013 CAS CISCO Année universitaire 2012/2013 Sommaire Les stratégies d’alliance de Cisco Retracer l’évolution des métiers et des types d’avantages compétitifs de Cisco p3 Identifier les types de relations inter-entreprises développées par Cisco p4 Définir et comparer les types d’alliances stratégiques construites par Cisco p5 Montrer en quoi ces relations et ces alliances contribuent aux avantages

en charge du secteur du luxe. Il n'est pas contesté que les analyses critiquées par la société LVMH ont été élaborées à Londres et diffusées à la clientèle des investisseurs directement en Europe et indirectement au travers de sociétés locales du groupe dans divers pays. La compétence de la juridiction française Les sociétés Morgan Stanley ne soulèvent pas l'incompétence de la juridiction française pour statuer sur les demandes mais opposent la limitation de cette compétence à l'examen des

* Le « boom » des « pop-up stores » A la pointe de la modernité, le phénomène des « pop-up stores » envahit le marketing à la française depuis 5 ou 6 ans. Phénomène inspiré de la stratégie marketing du fondateur de Swatch Nicolas Hayek dans les années 80 qui l’illustrait ainsi « On vient faire du bruit, puis on dégage ». On est alors à mi-chemin entre le street-marketing et les boutiques classiques. Le marketing évènementiel y est également associé, les magasins éphémères peuvent être comparés

Stratégie Ruptures sectorielles et destruction créatrice Quelle que soit sa nature, toute mutation sectorielle, pour peu qu’elle soit suffisamment soudaine et profonde, impose aux acteurs économiques une remise en question. Souvent subie, parfois fatale Philippe Cahen, spécialiste de la prospective et des signaux faibles Qu’il s’agisse de l’irruption du numérique dans l’univers de la photo, de celle du téléchargement légal dans celui du disque, de la déferlante de l’e-tourisme au sein de

LVMH. Un groupe français d’entreprise, chef de file mondial de l'industrie du luxe en termes de chiffre d'affaires et numéro un mondial du luxe grâce à son portefeuille de plus de soixante (60) marques de prestige. LVMH – Moët Hennessy Louis Vuitton est détenu à 47,4% par le Groupe Arnaud à travers son dirigeant Bernard Arnaud. La firme compte aujourd’hui plus de 70 000 collaborateurs (dont 74% basés hors de la France) ; près de 77 000 employés et 2 423 magasins dans le monde. Le groupe LVMH s’épanouit

orientent l’avenir d’une organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences identifiées dans la partie précédente. 1. La stratégie au niveau de l’entreprise 1. Le portefeuille d’activités Nous allons nous intéresser à la nature et à la diversité du portefeuille d’activités, selon la logique de groupe retenue. De nombreux outils ont été développés pour aider les managers à sélectionner quels domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille

Présentation de l’entreprise et du produit page 7 1.1. L’entreprise Rolex page 7 A. Profil de l’entreprise page 7 B. Historique de l’entreprise page 8 C. L’origine de la marque page 9 D. L’organisation au sein du groupe Rolex page 10 E. Chiffres clefs page 11 1.2. Description du produit page 11 A. La montre Rolex page 11 B. Justification du choix du produit page 12 II. Le diagnostic externe de la marque Rolex page 13

IUT de découvrir le fonctionnement d’une entreprise, ses relation avec le marché et de rencontrer des responsables qui présenteront leurs métiers. Son fonctionnement : * Elle se déroule au cours de la S1 * Les étudiants sont répartis par groupes de cinq personnes * Il y a une évaluation sur le dossier écrit (présentation, plan, contenu, fiches-métiers, réflexions personnelles) ainsi que sur la présentation orale (intérêt suscité, qualité des réponses, qualité de la PREAO) Les différents

l'impact des attentes des parties prenantes, comprendre l'influence de ces parties prenantes. les choix stratégiques : font référence à la sélection des stratégies futures que ce soit au niveau global, au niveau de l'organisation, ou au niveau des domaines d'activités stratégiques le déploiement stratégique : mettre en pratique la stratégie retenue PARTIE 2 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Tous les éléments s'enchainent. Cette étape est le point de départ du management stratégique. Si erreur