Strategie Kiabi

des dispositifs de préservation des hommes et de l’environnement pour atteindre leur finalité. Ces dispositifs sont soit le fruit de leur propre volonté, valeur, histoire soit son imposé par les politique soit son la conséquence d’une stratégie commerciale. Souvent ces dispositifs son un coût à cour terme mais à long terme son source de bénéfice grâce à la notoriété gagné, à l’organisation citoyenne véhiculé et aux nouveaux besoins donné Chapitre 4 Le management et la performance

. Chapitre 5. La stratégie des organisations Les décisions stratégiques concernent l’organisation dans sa globalité et engagent son avenir (perspective de long terme). Centralisées, elles relèvent de la direction générale de l’organisation, sont peu répétitives et complexes La stratégie concerne les relations de l’organisation avec son environnement. Celui-ci étant par nature complexe et changeant (évolution des technologies, de la réglementation, de la demande, de la concurrence…), il s’agit

management, la stratégie exerce un pouvoir d’attraction suffisamment puissant pour que les autres champs de la gestion s’approprient sa terminologie et revendiquent, par delà sa méthodologie, le surplomb d’une position associée à l’emploi du terme lui-même. Il en résulte aujourd’hui que la stratégie, comme champ et comme posture, incarne dans les organisations, une position de pouvoir et confère à tout discours qui se pare de sa terminologie une pleine légitimité. C’est ainsi qu’à la stratégie d’entreprise

massifier et d’atteindre des coefficients de remplissage plus élevés sur de plus gros modules. Le principe de cette stratégie est de fixer une compagnie sur une plate-forme et d’organiser des «plages de rendez-vous» pour les avions afin d’assurer un meilleur taux de remplissage. Mais les grands hubs arrivent à saturation ; de nouveaux hubs régionaux sont en cours de création. Cette stratégie est celle choisie par les majors. b) LES ALLIANCES ET FUSIONS Il existe cinq grandes alliances du trafic aérien

résistance au changement Un changement d’organisation n’est jamais facilement accepté par les différents membres de l’entreprise. Michel Crozier a montré, par exemple, que les manifestations de résistance au changement sont normales en raison des stratégies d’acteurs et de leurs divergences d’intérêt. Plusieurs facteurs de résistance au changement ont ainsi été mis en évidence : Poids du passé Résistance au changement Routines acquises Bouleversement des avantages acquis Peur de l’avenir

tendance est un marqueur de l’évolution entrepreneuriale. Mais la pratique est encore trop codée. La capacité de développement d’une entreprise est pourtant liée à un scénario d’échanges proactifs avec un réseau de relations porté sur l’informel et la stratégie On assiste à une révolution de nos rapports sociaux et par constat à une banalisation du web conversationnel. On favorise le« dialogue easiness » du monde virtuel au détriment de notre capital social, bien réel. On néglige un quota d’opportunités

TABLE DES MATIERES « Remerciements » 1) Résumé exécutif 1.1) Introduction 1.2) Notre vision et nos motivations 1.3) Le modèle économique 1.4) Les objectifs à atteindre 1.5) La stratégie adoptée ......page 3 ......page 3 ......page 4 ......page 4 ......page 4 2) Historique 2.1) Historique du badminton et son marché 2.1.1) Règles du badminton 2.1.2) Le terrain 2.1.3) Le matériel 2.1.4) Le badminton en chiffres 2.2) Historique FZ Forza 2.2.1) FZ Forza Monde 2.2.2) FZ Forza France ......page

client. 12  6.1- Segmentation des marchés cibles : 12  6.2-Planification stratégique et marketing : 13  6.3-Concurrence : 13  6.4- Produit : Classification des produits de l’entreprise, types de biens, cycle de vie : 13  6.5- Stratégie de prix : 13  6.6- Communication : 13  6.7- Ventes et représentation : 14  6.8- Distribution (circuit utilisé, intermédiaire) : 15 Chapitre 8-9 : La production de biens et de services. 15  8.1- Secteur de la production : 15

important à l’effort global de réduction des coûts d’une entreprise, et de facto à l’amélioration de la profitabilité. Selon un rapport d’AMR Research (Procurement and Sourcing Applications Report 2001-2006, July 2002), 1 % d’économie grâce à une stratégie reliée aux approvisionnements a souvent le même impact que 1,5 à 2,5 % d’augmentation des ventes. Les opportunités d’économies à deux chiffres sont nombreuses et à la portée de toute entreprise, quelle que soit sa taille, pour autant qu’elle se dote

6 3. Choix d’une stratégie marketing 7 Conclusion 9 Introduction       N° 1 mondial des produits laitiers frais, n° 2 des eaux embouteillées, n°2 de la nutrition infantile et n° 3 de la nutrition médicale : Danone s’affirme de plus en plus comme un colosse du secteur agroalimentaire. En 2007, le Groupe réalise une croissance organique de près de 10% et prouve ainsi que son modèle de croissance est réellement éprouvé. Cette performance est le fruit d’une stratégie fondée sur l’équilibre