Stratégie Emergente

Management – Chapitre 4 – La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques 1) Définition L - a stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de marché au détriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel. 2) Les éléments constitutifs de la stratégie La stratégie vise le long terme (3 à 5 ans) par opposition

Interactions: Finance – Stratégie a – Value chain (theory) Strategy Capital budgeting HR allocation Implementation b – Value chain (practice) Capital budgeting Strategy HR allocation Implementation Source : Joseph Calandro et Robert Flynn, « On Financial Strategy », Business Strategy Series, Vol 8, N° 6, 2007 Interactions: Finance – Stratégie Linking strategy and capital budgeting Benefits Drivers Capital Budget Strategy Discount Rate Costs Drivers Source

Structure et Stratégie Analyse des domaines d’activité stratégique du Groupe Accor et création de la matrice BCG Etudiants : Professeur : Marianne Roge (air) Monsieur Philippe Scotto Fanny Lintz (feu) Samia Bohadda (eau) Guillaume Seux (vide) Pierre Halbitte (eau) Julien Dupont (terre) SOMMAIRE Partie 1 1. L'historique du groupe 3 2. Accor en quelques chiffres 3 3. Nouvelle stratégie 2012 : recentrage 100% hôtelier 3 Partie

Stratégie d’Entreprise Chapitre 1 : Définition des concepts clés 1) Qu’est ce que la strat ? Les décisions strat concernent les orientations à LT d’une orga, le périmètre d’act d’une entreprise (ex : spécialisation ou diversification) une seule act ou plusieurs). Elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel (obj, nature de la P° pour avoir un avtge) Avantage CC : CP à générer des profits, il provient des compétences fondamentales d’une E (RS et savoir faire qui distingue l’E

Dispositifs de contrôle Régulation cybernétique Théorie de l’agence La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées Les centres de responsabilité R. Anthony Système budgétaire Jensen et Meckling Evaluation des performances financières des centres de responsabilité Reporting financier DPO, orientation top-down « Management by numbers » La formation des stratégies émergentes Les processus R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur

une croissance de 14% sur l’année 2011. Le potentiel de croissance est en constante élévation. En 2015, plus de 2 milliards de personnes seront équipées. La structure de la concurrence marque clairement qui sont les leaders et les outsiders. La stratégie prédominante des entreprises est de rentabiliser la recherche et développement. Pour cela, l’entreprise doit rester perpétuellement en veille sur les nouvelles technologies et sur les développements des concurrents. L’entreprise doit toujours chercher

professionnels. 2 – En vous aidant des travaux de Mintzberg, distinguer chez DELL les stratégies émergentes des stratégies délibérées. Grace aux travaux de Mintzberg on peut distinguer chez Dell: • La stratégie délibérée: Se focaliser sur les clients professionnels. • La stratégie emergente: changement du mode de distribution et reduction des couts. Le travail sur le design des produits peut également rentrer dans cette stratégie. 3- Montrez que les choix effectués ces dernières années par DELL manquent

vous appuyant sur le modèle LCAG, identifiez les opportunités et menaces qui influencent la stratégie de PSA. Au niveau des valeurs managériales, PSA Peugeot Citroën, dont le métier est la construction d’automobiles, a la volonté de constituer un groupe à la base européenne mais internationalisé, solide, rentable et pérenne grâce à une croissance régulière. Les opportunités qui influencent la stratégie de PSA sont, par exemple, la demande de véhicules propres, qui favorise les produits de PSA.

|externalisation de la production | |Economique : crise dans les pays développés, |Produits plutôt haut-de-gamme donc susceptibles |Développement sur les marchés émergents (X orient) | |marchés émergents en forte croissance, |d’être touchés par la crise ; |Accords de production limitent les hausses de coûts, | |augmentation des matières premières |Hausse des coûts

STRATEGIE DES GROUPES FUSIONS-ACQUISITIONS : Sanofi-Aventis Master 2 Stratégie et Ingénierie Financière Qian LIU – Jing SUN – Nicolas TOUZE- Hamid MEKLA – Gang LI Sous la Responsabilité de M. Denis CHABAULT Sommaire Introduction 1. Présentation de Sanofi-Aventis i. Missions et objectifs ii. Portefeuille d’activités iii. Les plateformes de croissance iv. Le Chiffres d’affaire 2. Diagnostic stratégique i. Environnement (Diagnostic externe) * Analyse du