Stratégie Globale Chez Bouygues

première partie décrit les principales caractéristiques de ces acteurs et montre la montée en puissance des investisseurs anglo-saxons - principalement américains - en Europe. Une deuxième partie analyse les règles qui gouvernent le comportement et les stratégies des investis- 137 * Maître de conférence à l’Université Paris VIII et membre du CEPM-LED. ** Professeur à l’Université Paris XIII et membre du Centre d’économie de Paris-Nord (CEPN). seurs américains. La dernière partie étudie l’impact

INTERNATIONAL Fiche Module Filière TS COMMERCE Module Marketing international Masse horaire : 110 h Objectif du Module Apprendre les fondements théoriques du marketing international, approcher les marchés étrangers, mettre en place une stratégie commerciale internationale. Séquences Masse Horaire N° Séquence Intitulé 1 A. Mener un diagnostic export  Démarche mercatique de l’entreprise  Diagnostic interne  Diagnostic externe  Choix stratégiques  Le choix de l’internationalisation

d'internationalisation - Réaliser un diagnostic export - Utiliser les principaux outils de l'analyse stratégique - Choisir une orientation stratégique pertinente SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels) II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels) III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique) IV. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE (dite segmentation marketing) INTRODUCTION Les années 50 ont vu apparaître les dispositifs de compréhension des marchés qui vont

d’achats de la structure, ainsi qu’à son évolution.Nous avons généralisé les commandes sur deux fournisseurs afin de ne pas s’éparpiller, une commande que nous effectuons chez Granger, qui nous rapporte l’essentielle de nos produits, mais qui ne peux pas approvisionner tous nos besoins. Nous allons donc chercher les produits manquants chez Metro, qui mutualise de nombreux produits, tant en profondeur qu’en largeur de gamme, par nos propres moyens.Nous rencontrons de nombreux problèmes avec notre fournisseur

Position du Crédit Agricole 10 4. Les concurrents sur le segment banque mutualiste/généraliste 10 5. Les concurrents sur le segment banque commerciale pure/généraliste 11 6. La concurrence de la banque « publique » : La Poste 11 II. Stratégies passée et présente pour devenir la banque n°1 en France 12 A. Analyse d’un tournant stratégique : les synergies engendrées et à venir après le rachat du Crédit Lyonnais 12 1. Jusqu’en 2004, un début difficile 12 2. Mais l’effort de

LA STRATEGIE MARKETING Objectif : Faire le lien avec le cours sur la stratégie d’entreprise Percevoir la nécessité de segmenter le marché et de choisir ses cibles Reconnaître la nécessité de différencier son offre et de choisir un positionnement sur le marché I – STRATEGIE DE DOMAINE (Rappel du cours de STRATEGIE) Une entreprise ne gère pas 1 seul produit ou 1 seule gamme, mais un ensemble de domaines d’activités (ex : Bouygues…) qui constituent son portefeuille Chaque produit

principales caractéristiques de ces deux modes de capitalisme. Nous nous proposons d’étudier en détail la majorité des aspects économiques et sociaux de ces deux pays, afin d’en dégager les points de similitude et de différence, pour enfin donner une image globale et synthétique du modèle capitalistique propre à chacun. ABSTRACT : The objective of this work is to identify the main features of these two modes of capitalism. We propose to study in detail the majority of economic and social aspects of both

fonction. C) L’ANIMATION : - Le recrutement : Le manageur local a la liberté d’une première sélection dans le recrutement du personnel mais doit le faire valider par le directeur régional - Les challenges : Ils sont organisés sur des résultats globaux (nombre d’acte, assurance) par le réseau avec des récompenses sous formes de cadeaux et voyages (de manière collective). Les marques organisent des concours ponctuels sur certains produits avec cadeaux à gagner. - La rémunération est composée d’un

diversifier les placements en maximisant leurs performances pour un niveau donné de risque. Les promoteurs de la création de valeur, et c’est là un élément central de leur approche, considèrent que la diversification du risque ne relève plus des stratégies d’entreprise mais des métiers de la gestion d’actifs. L’existence de marchés profonds et liquides permet de la réaliser de façon plus optimale qu’au sein de conglomérats multiactivités. Les réallocations y sont plus rapides et moins coûteuses qu’entre

conduite du changement ? 1.1.1 Le contexte 1.1.1.1 Restructurations, fusions, nouvelles technologies, nouvelles normes...p.10 1.1.1.2 Les acteurs 1.1.1.3 La nécessité de l’adhésion 1.1.2 Le fonctionnement 1.1.2.1 Choix d’une stratégie 1.1.2.2 Les étapes 1.1.2.3 Les degrés 1.1.2.4 Les leviers 1.1.2.5 Les outils 1.2 Gestion des hommes et des résistances 1.2.1 Les résistances au changement 1.2.1.1 La peur de la perte de l’existant 1.2.1.2 Typologie des