Stratégie Honda

Faciliter le déploiement de la stratégie Le déploiement de la stratégie se fait traditionnellement dans le cadre de la structure organisationnelle (cf. ci-dessus). Le pilotage par les processus permet de ne pas négliger la dimension transversale. Elle permet de déployer la stratégie de manière plus cohérente car les efforts d’amélioration des performances sont considérés collectivement au sein des processus et non département par département. L’expression de la stratégie sous forme de compétences-clés

marques, (Kaufman-Odin, 1997 ; Bensa & Ladwein, 1996 ; Michel, 2000) ! Introduction! •" Au coeur d’une marque réussie, on trouve un excellent produit ou service, accompagné d’une planification marketing soignée et d’un marketing créatif. La stratégie marketing exige également et d’analyser avec soin les spécificités et l’identité de la marque et l’identité de la marque. ! Cas de SHWEPPES, ! •" Après avoir longtemps tergiversé sur le degré d’amertume associée à cette boisson à la quinine,

stable et certain. Aujourd’hui les entreprises sont malmenées par la concurrence et sont confrontées aux incertitudes liées aux crises. Pour subsister sur le marché et être les meilleurs, elles doivent tout mettre en œuvre : des objectifs, des stratégies, des politiques, des actions ; afin d’améliorer leur rentabilité, leur performance. Bien évidemment, pour atteindre une performance, il faut au préalable déterminer les facteurs sur lesquels on peut agir. Ce travail porte sur l’un de ces facteurs :

le cœur et l’emblème de la marque. Ainsi, il est vital que le bruit du moteur corresponde aux attentes des membres du H.O.G. Du portefeuille d’alliances horizontales Harley Davidson a mis en place une stratégie d’alliances à la fois de complémentarité et d’intégration conjointe. Cette stratégie relève d’une logique offensive de conquête de nouveaux marchés. Afin de réaliser une analyse concrète et pratique de ces deux types d’alliances, nous prendrons les exemples de Shell et de Buell avec qui

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie

pas la structure - risque d’évolution vers structure fonctionnelle ou divisionnelle. Transition : Pas de structure idéale … ca dépend de la taille, du secteur, du moment… C’est contingent (confère Théorie de la contingence) 2.2) Les choix de stratégie de l’entreprise 2.2.1) le diagnostic stratégique 1) Définition et démarche générale Le diagnostic suppose appréciation, jugement et, en définitive, prise de responsabilité de celui qui le pose. Les méthodes d’analyse servent à guide le diagnostic

an organization intends to move in a competitive situation. It is a choice made by decision makers that specifies how they plan to match the organization's strengths and weaknesses with opportunities and threats in the environment. Whereas good strategies thus become competitive weapons, poor ones are great disadvantages. 1-2. The strategist Performing the activities associated with business strategy planning is a major responsibility. First, someone must assume the responsibility

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domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique. 1. Rappel: les principales composantes de l'environnement L'environnement

du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. PARTIE I: L' ANALYSE DE L ' ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique. Rappel: les principales composantes de l'environnement L'environnement