Stratégie Implantation Honda

................................................................................................... 6 1. Vision globale. .................................................................................................................. 6 2. Une stratégie commune au secteur.................................................................................. 40 3. La distribution. ................................................................................................................ 40 ÉTUDE

performance et compétitivité implique de : 5 créer de la valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour les clients, les partenaires et le personnel, en conformité avec les principes du développement durable, 5 prendre en compte la mondialisation dans les stratégies et la Chine comme marché et partenaire industriel, 5 pratiquer une politique d’innovation active reposant sur une information pertinente et des méthodes efficaces, 5 atteindre des niveaux élevés de productivité et de coûts bas grâce au World

(Valeur Ajoutée Économique) et de MVA (Valeur Ajoutée Marché) ..........................................................................67 L’exemple de Rhône-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratégies fondés sur l’EVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalités et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74 Le concept

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 108 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9.1 – LA COMMUNICATION

actions de la première période (1993-1997). 1. De la « qualité » à « l’innovation conceptuelle », 1993-1997 1.1. La stratégie de « qualité » prise à contre-pied par l’éclatement de la première bulle spéculative et l’échec de la fusion avec Volvo Après s’être désendetté en se séparant de nombreux actifs, Renault avait réussi à se redresser à la fin des années 80 en adoptant un stratégie de « qualité » 1, sous l’impulsion de son nouveau PDG, Raymond Levy nommé début 1987. Ce dernier estima en effet que

Après cette présentation générale, deux compléments seront apportés : le premier a trait à l’influence du taux de change sur les flux internationaux de biens (chap. V) ; le second est consacré à la place qu’il faut accorder aux firmes et à leur stratégie pour comprendre certains phénomènes récents (chap. VI). I / Le commerce international aux XIXe et XXe siècles Qui échange quoi ? Quelle est la place du commerce international ? Les importations sont-elles égales aux exportations ? Ces questions

Eletric d'allocation des ressources 90 C - Créer une entreprise rentable ? 93 D - La planification d'activité. 98 1) Mission de l'activité 99 2) L'analyse des environnements 99 3) La formulation des buts et objectifs 100 4) La formulation de la stratégie 101 5) La formulation du plan d'action 104 6) Le suivi et contrôle 104 - 12 - Introduction au marketing E - Le plan marketing. 104 F - Un bon objectif 106 III - L'ANALYSE A - L'analyse du marché 111 1) Étudier le marché et construire

Après cette présentation générale, deux compléments seront apportés : le premier a trait à l’influence du taux de change sur les flux internationaux de biens (chap. V) ; le second est consacré à la place qu’il faut accorder aux firmes et à leur stratégie pour comprendre certains phénomènes récents (chap. VI). I / Le commerce international aux XIXe et XXe siècles Qui échange quoi ? Quelle est la place du commerce international ? Les importations sont-elles égales aux exportations ? Ces questions

contractualisée entre les deux parties. La mise en place d‟une stratégie d‟externalisation est donc très complexe et très consommatrice en matière de temps, d‟argent et de perte ou d‟acquisition de savoir faire. Avoir recours à l‟externalisation c‟est aussi faire confiance à une entreprise extérieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de décision est donc le fruit d‟une mûre réflexion ; d‟autant plus pour les grands groupes, où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup plus centralisées.

contractualisée entre les deux parties. La mise en place d‟une stratégie d‟externalisation est donc très complexe et très consommatrice en matière de temps, d‟argent et de perte ou d‟acquisition de savoir faire. Avoir recours à l‟externalisation c‟est aussi faire confiance à une entreprise extérieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de décision est donc le fruit d‟une mûre réflexion ; d‟autant plus pour les grands groupes, où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup plus centralisées.