Stratégie Internationalisation Carrefour

principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une logique de prévision à une logique d'invention - articulation de prévision et d'émergence - réactivité répartie Stratégie Compétence Organisation Compétence - contextuée - multidimensionnelle - évolutive Organisation - processus

définir la répartition adéquate entre actifs physiques et actifs financiers qui résulte d’un raisonnement lié à la liquidité ou à l’opportunité de plus-value. C’est le cas, par exemple, de la vente de galeries commerciales en Italie de la société Carrefour à Klépierre en 2005. Ces actifs, qui représentent 152 millions d’Euros, ne constituent pas le cœur de métier du géant alimentaire et cette vente résulte donc d’un désinvestissement d’actifs non indispensables à l’exploitation. Il s’agit là d’une

remonter aux  Phéniciens  avec les ports de  Sidon  et  Tyr  au  XIIIe siècle av. J.-C.  : ces villes sont alors à leur apogée et représentent d'importants carrefours commerciaux ; ils perdureront jusqu'aux attaques des  Peuples de la mer . Ces ports permettaient le commerce mais également le départ de colons et le soutien des unités navales. L'étape suivante dans

de 3 grands principes : o Baroquisation des comportements : individualisme et volontarisme - «Tribu» o La décapitalisation sur le futur o Le recours à l'éthique (Notamment l'écologie) 3. L'entreprise : nouvelle stratégie o Règne de la compétitivité et de la compétence : les firmes recherchent un personnel de plus en plus complexe (Ultra-compétence). o Veille, besoin permanent de l’entreprise. Ce peut être une veille Spécifique (Technologique,

propre marque, entièrement gérée par sa filiale Décathlon Production. Aujourd’hui, Décathlon produit plus de 50% des articles présents sur ses linéaires. 3 Étude de veille Décathlon 17 mars 2000 La même année, la chaîne commence son internationalisation avec l’ouverture d’un magasin à Dortmund en Allemagne. En 1989, Décathlon Production devient Décathlon Production International. En quelques années, des bureaux de conception-production sont implantés en Thaïlande, en Corée, à Taïwan, à Hong

enseignants et entrepreneurs. L’ISERAM (Institut Supérieur Européen de Recherches en Management) piloté par Faouzi Bensebaa, Professeur des universités en Sciences de gestion, regroupe des enseignants-chercheurs dont les travaux portent sur la finance, la stratégie des firmes, le droit et la géopolitique. Pour les étudiants, ce laboratoire est une première sensibilisation à la recherche également abordée durant la rédaction du mémoire de recherche appliquée de 5e année menant pour certains vers la poursuite

délocalisations qui ont conduit à un effondrement de l'emploi. Face à ces nouveaux défis, les producteurs se sont recentrés sur leur cœur de métier. En réorganisant la production en réseaux et en recourant à l'innovation, ils ont adopté une nouvelle stratégie industrielle et marketing qui repose sur la rapidité des flux d'approvisionnement et sur la flexibilité permettant ainsi d'éviter une délocalisation de la production dans les pays d'Asie à bas coût de main-d'œuvre. Les multinationales définissent-elles

POLITIQUE DE PRIX 1. A - La fixation des prix 2. B - Objectifs de la fixation des prix 3. C - Facteurs et contraintes lors d'une fixation de prix 4. D - Les méthodes de détermination des prix 5. E - Les stratégies de prix (voir aussi les objectifs) 4. IV - LA POLITIQUE DE PLACE (DISTRIBUTION) 5. V - LA POLITIQUE DE COMMUNICATION 6. VI - LA PLANIFICATION ET L'ANALYSE MARKETING [pic] Chapitre III - LA POLITIQUE DE PRIX Le prix est

quelques grands acteurs et un tissu de petites voire très petites entreprises. Il importe donc de suivre les grands groupes nationaux et surtout internationaux qui y interviennent et d’étudier la manière dont ils contribuent, par leur poids, leurs stratégies et leurs rapports avec la « frange », à internationaliser les marchés, reconfigurer les filières, redéfinir les conditions d’exercice des activités et des métiers de contenu en leur sein jusqu’à peser sur les « cultures de filière ». Il conviendra

................................................................. 23 Section 3 : Le trade marketing et l’ECR ........................................................................................... 27 Section 4 : Le category management et la stratégie .......................................................................... 33 Conclusion du premier chapitre: ....................................................................................................... 36 Chapitre II : Le processus