Stratégie Multicanale Cas Intermarché

point de vente dynamique sur la zone de chalandise. 3. Une concurrence omniprésente. 4. Le diagnostic : SWOT. 5. La problématique. 3. Les actions mises en œuvre. p° 27-33 1. Un état de lieux de la GRC appliquée. 2. Stratégie de fidélisation lancée par le groupement. 3. L’analyse du portefeuille client. 4. Résultats, observations et analyse des actions. p° 33-39 1. Les résultats. 2. Les observations. Conclusion p°40 Compléments

Gitem, un point de vente dynamique sur la zone de chalandise. 2.3 Une concurrence omniprésente. 2.4 Le diagnostic : SWOT. 2.5 La problématique. 3. Les actions mises en œuvre. p° 27-33 3.1 Un état de lieux de la GRC appliquée. 3.2 Stratégie de fidélisation lancée par le groupement. 3.3 L’analyse du portefeuille client. 4. Résultats, observations et analyse des actions. p° 33-39 4.1 Les résultats. 4.2 Les observations. Conclusion p°40 Compléments au dossier

................................................ 5 II. L’EQUIPE .................................................................................................................................................... 6 III. ANALYSE DU MARCHE ET STRATEGIE ......................................................................................................... 7 A. B. C. LES CLIENTS ...................................................................................................................

répondent à des besoins de façon individualisée et personnalisée ; plus que par le passé, il souhaite participer activement à la conception et au développement de l’offre produit. Il doit donc être de plus en plus associé à la réflexion et à la stratégie mercatiques. Cette évolution nécessite une connaissance approfondie et une écoute permanente du consommateur, que rend possibles le développement parallèle des outils et des véhicules d’information. Le tableau suivant résume l’évolution des relations

emploie aujourd’hui plus de 380 000 collaborateurs. Présent dans plus de 30 pays avec plus de 11 500 magasins, l’entreprise a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires TTC sous enseignes de 104,4 milliards d’euros. Commerçant multilocal, multiformat et multicanal, Carrefour se caractérise comme étant « le partenaire de la vie quotidienne ». Il accueille chaque jour près de 13 millions de clients dans le monde, leur proposant un large choix de produits et de services au prix juste.Entre 2009 et 2013 nous

distribution 1- Définition 1-1 Qu’est que la distribution ? 1-2 Qu’est ce qu’un politique de distribution 1-3 Canal et circuit, quelle différence 2- Le choix d’un canal de distribution 2-1 Objectifs 2-2 Contraintes 2-3 Choix 2-4 Type de canaux 3- Stratégie de distribution 3-1 Distribution intensive 3-2 Distribution sélective 3-3 Distribution exclusive IILes structures de la distribution 1- Le commerce indépendant 2- Le commerce associé 2-1 Groupement d’achat 2-2 Chaîne de distribution 2-3 Franchise

                    Ou comment avec sa communication, jouer dans la cour des grands. (La communication sur le marché de l’hygiène beauté.)                     ©  CCMP  –  2014  –Cas  PETIT  OLIVIER  –  JL  Martinez       1     Sommaire     1.    Présentation  du  marché   ................................................................................................................  3

de prix Recommandations 40 Economie sur les coû ts 20 Progression du chif f re d'af f aires V aleur 0 1 2 3 4 5 6 Prof it de base Numéro de l'observation Coûts d’acquisition > Coûts de rétention Postulat de départ des stratégies défensives: Il coûte plus cher d’acquérir un nouveau client que d’essayer de conserver un client actuel (en moyenne, 5 fois) Publicité Coûts d’acquisition Marketing direct ? Coûts de rétention Bases de données One to One Promotion Distribution

Un exemple de transition de la VPC vers la VAD sur Internet : la Nouvelle Épicerie à Domicile ................ 96 Un canal de distribution alternatif au service de la clientèle : le cas de deux artisans ............................. 98 Internet comme levier potentiel de croissance pour le commerce de proximité : le cas du primeur Fresh’heure ................................................................................................................................ 101 II La vente de produits

de l’ordre de 5% de ses effectifs au niveau mondial dans sa division banque de financement et d'investissement. Pourtant, ces suppressions de postes n’ont en aucun cas concerné les chargés d’accueil en banque de détail. Cependant ceux-ci doivent faire face à un phénomène d’une autre ampleur propre au secteur tertiaire : la stratégie d’automatisation des services. Dans ce contexte où l’on assiste à la multiplication d’automates en agences et des fonctions offertes par Internet, je me suis demandé