Stratégies Rh Génériques

CHAP 1 /REPERES ET DELIMITATIONS THEORIQUES SECTION 1/ origines et sources du concept de stratégie stratégie: partie de l'art militaire: organiser l'ensemble des opérations d'une guerre, la défense d'un pays Le concept de stratégie à deux sources militaires • l'art de la guerre selon Sun Tzu (500 avt JC) son approche de la guerre est avant tout stratégique et porteuse de réflexion pour l'homme et l'entreprise • Influence morale • Discipline et motivation • Conditions atmosphériques

d'Organisation, 1988.- 224 p. Organisant son analyse et ses démonstrations autour de 3 parties, stratégie d'entreprise et gestion des ressources humaines, gestion stratégique des ressources humaines, phase d'élaboration, puis phase de mise en oeuvre, l'auteur permet une réflexion et offre une réponse théorique et pratique à un double questionnement : quel rôle peut jouer la fonction sociale dans la stratégie de l'entreprise. Les concepts courants, culture, projet d'entreprise, audit, gestion prévisionnelle

HEC MONTRÉAL AFFILIÉE À L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel par Martine Visinand Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Août 2003 © Martine Visinand, 2003 Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel REMERCIEMENTS Je tiens prioritairement à remercier très sincèrement ma directrice de recherche, Mme Céline Bareil

5 PARTIE 1. PRESENTATION BENCHMARKING 6 I. Historique 6 II. Définition 7 III. Les différents types de Benchmarking 8 1. Le benchmarking interne 8 2. Le benchmarking externe 9 3. Le benchmarking fonctionnel 10 4. Le benchmarking générique 11 IV. La méthode et les principes à respecter 12 1. Méthode 12 2. Principes 16 V. Les difficultés 17 PARTIE 2. ETUDES DE CAS 19 I. Le benchmarking au sein de l’entreprise Xerox 19 1. Présentation de Xerox 19 2. Contexte du benchmarking

à la personne 6 1. Les facteurs objectifs (âge, sexe, formation initiale) 6 2. Les facteurs qualitatifs (capacité à se situer sur le marché de l’emploi, motivation, parcours professionnel, traits essentiels) 7 B. Les limites liées aux politiques RH 8 1. Une GPEC sur mesure 8 2. L’absence d’une politique de mobilité interne 9 C. Limites liées à l’environnement 9 1. Limites juridiques 9 2. Limites liées aux avancées technologiques aux divergences culturelles et à la crise économique 10 III

Opportunités de l’environnement: Afficher une publicité indirecte de l’Ecole Supérieure Internationale de Gestion Marché : * Principaux Clients : Les étudiants de l’école * Principaux concurrents : Les écoles supérieures au Maroc Stratégie commerciale * Segments ciblés : Les ESIGiens, les bacheliers. * Positionnement : offrir un produit à bas prix mais avec le logo de l’école Plan d’actions commerciales * Politique de produit : Garantir un prix bas tout en améliorant

Dans le cadre d'une prise de conscience mondiale des enjeux du développement durable, les entreprises sont amenées à exercer pleinement leur responsabilité sur les plans social et environnemental de leurs activités » (Comité interministériel sur la stratégie de développement durable, 3 juin 2003).1 La référence au développement durable n'est pas pour autant dénuée d'équivoques : les définitions sont très nombreuses ; les principes invoqués varient d'un acteur à l'autre et l'un des principes de base

(OMB). * Ligne PIE (Public Interest Entities) : Une organisation dédiée aux entreprises d’intérêt public, structurée autour des offres de service suivantes : * Audit et commissariat aux comptes et service liés, * Conseil en stratégie et organisation, * Conseil et intégration des systèmes d’information. * Une ligne petites et moyennes entreprises : Une équipe dédiée à l’accompagnement de la PME à travers des services spécifiques : * Conseil et externalisation

pouvoirs entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées. Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990; L.MALLET, 1991) montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières

quels que soient le langage (Java, PHP ou .Net) ou l’infrastructure existante. III) Agence interactive De l’évolution de l’identité visuelle à la refonte des contenus éditoriaux, de la création de trafic à l'animation du marketing relationnel. 1-Stratégie : donner du sens à votre projet Le brief créatif Les études La recommandation 2-Conception : associer les meilleurs talents S’appuyant sur les synergies entre nos pôles créatifs, notre approche s’effectue autour de trois domaines clés : La