Structure Cas Pierre Martinet Management

Management des entreprises Entrainement à l’examen 1 p.133. PIERRE MARTINET  Adapter la structure à l’évolution de l’entreprise. I. Analyse de la situation de l’entreprise. 1.) Types de structure et caractéristique. L’entreprise Pierre Martinet a une structure fonctionnelle divisée en plusieurs pôles de services : Commercial et Marketing, Achat, Industriel, Qualité R&D, administratif… . L’entreprise ne développe qu’une activité celle de la salade cette structure permet

seconde année d’école supérieure de commerce IDRAC Montpellier, j’ai intégré la force de vente supplétive de la société Pierre Martinet pour la saison 2007. Il s’agit d’un contrat de 16 semaines dont les objectifs sont de préparer et augmenter les ventes pour la haute saison au niveau des petites surfaces (SM ) non visitées pendant les périodes creuses. En effet, la société Pierre Martinet a mis en place toute une force de vente supplétive en établissant des formations au sein du siége pour les contrats

parfois en cause la légitimité du « management stratégique », ou à tout le moins, celle de leurs représentants parmi les plus visibles. Simultanément, on peut avec FLAMMANT (2003) (et bien d’autres auteurs), dans sa thèse sur l’« Anthropologie des Managers », constater une perte de pouvoir réel de décision des managers dans les grandes entreprises. Qu’en est- il du pouvoir décisionnel stratégique dans ces entreprises ? Assiste-t-on à la disparition de modes de management fondés sur l’utilisation des

notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONSACQUISITIONS INTERNATIONALES ? À l’heure où les fusions acquisitions se multiplient à l’échelle européenne et mondiale, cette recherche examine le processus d’intégration des différences culturelles au sein des opérations transfrontalières. La littérature La littérature relative aux fusions acquisitions révèle effectivement que de nombreuses alliances internationales échouent en raison des différences culturelles

GOUVERNANCE JEAN-PIERRE BRÉCHET IAE, université de Nantes L’entreprise et son projet Les médiations du pouvoir managérial L’article aborde le rôle du pouvoir managérial en lien avec la question de la gouvernance dans le contexte d’une entreprise patrimoniale cotée. Ce rôle est envisagé comme une médiation entre les exigences de l’institution financière et celles de l’entreprise réelle. L’introduction en Bourse, les conditions mêmes de cette introduction, les dispositifs et les pratiques

pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel » Commentant cette définition, Martinet indique que cette acceptation « met en évidence les deux caractères qui distinguent l’intelligence des notions antérieures (documentation, information et veille technologique) : l’importance est donnée à l’utilisation de l’information, et l’accent

VEILLE OU INTELLIGENCE ECONOMIQUE : FAUT IL CHOISIR ? RETOUR D'EXPERIENCE Odile Boizard, Professeur assistant en systèmes d'information odile.boizard@euromed-marseille.com , + 33 4 91 82 77 91 Adresse professionnelle Euromed Marseille, Ecole de Management, Domaine de Luminy BP 921 - 13 288 Marseille cedex 9 Résumé : Après une revue de littérature permettant de cerner les contours et les interactions des concepts d'intelligence économique et de veille stratégique, le bilan de l'expérience dans une

typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie (Ikävalko, 2005 ; Mantere, 2005), pourtant, rares sont les travaux

typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie (Ikävalko, 2005 ; Mantere, 2005), pourtant, rares sont les travaux