Structure De Couts De Michelin

domaines industriels. L’industrie traditionnelle a laissé la place aux industries de haute technologie. Ceci entraîne des nouvelles logiques de localisation, c’est ce que nous allons voir maintenant. L’industrie française a modifié ses structures depuis les années 1950, ce qui lui a permis d’atteindre de bonnes performances : la France est aujourd’hui la 5ème puissance industrielle mondiale et la 5ème exportatrice. Elle compte également parmi les cinq premiers récepteurs d’investissements

l’entreprise car souvent l’augmentation de la taille va engendrer une recomposition ou une réorganisation des structures de l’entreprise. Elle peut aussi bien être financée par emprunt que par autofinancement. Donc, avec une telle politique, on va générer des produits ou des structures « neuves » au sein de l’entreprise alors que si l’on procédait à une croissance externe on ferait appel à une structure « d’occasion ». Cependant cette dernière reviendrait plus chère dans la mesure où elle possèderait des

Swatch Group Recherche et Développement rassemble les activités de recherche et de développement des sociétés du Groupe en une seule et même entité. Dès lors, les missions spécifiques d’Asulab et du CDNP se poursuivent au sein de cette nouvelle structure. Politique environnementale Les exigences de la politique environnementale du Swatch Group depuis plusieurs années peuvent être résumées ainsi: – préserver la nature et ses ressources; – élaborer des produits écologiques au moyen des méthodes

issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché homogènes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d’entretien, produits d’hygiène…). Ils sont régis par les mêmes facteurs clés

Cela procure à l'entreprise des avantages comparatifs en termes de coûts La spécialisation permet également : * une gestion simplifiée de l'entreprise * une meilleure appréciation des grandes évolutions du marché * une identité homogène et une culture forte, une image externe claire. ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience). - b - Limites * Dépendance par

qui  va  réellement  créer  de  la  valeur  sur  les  15  prochaines années.  Il  est  certain  que  le  Développement  Durable  crée de la valeur pour l’entreprise, que ce soit  en  termes  d’avantages  prix  sur  les  produits  verts,  d’avantages  coûts  avec  les  économies  d’énergie,  ou  d’avantages  produits  en  ce  qui  concerne  l’image  de  l’entreprise.  C’est  une  évidence, si l’entreprise a la sagesse de rester  dans sa zone de compétence.    Pour  autant,  quelques  problèmes  peuvent 

stratégiques III- La mise en œuvre de la stratégie Les trois axes du management stratégique Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement Analyse stratégique Critères de choix Choix stratégique Déploiement stratégique Structure de l'organisation Options stratégiques Allocation et contrôle des ressources Évaluation et sélection Gestion du changement Titre 2 : Le management stratégique I- L’analyse (diagnostic stratégique) A/ Les objectifs de l’analyse et les trois

banque). Cette croissance étant souvent mal calculée, elle peut engendrer des problèmes à terme (coûts, retours en arrière). Quand la croissance est réfléchie, elle peut être réfléchie. Elle suppose une stratégie à MT et LT et est fréquente dans les grandes entreprises. Le choix peut être aussi celui de la non croissance (Ex : Petit artisanat). 2) Les économies d'échelle : La répartition des coûts fixes sur une plus grande quantité entraîne généralement une chute du coût unitaire global. De

concurrentiel dans la filière d’origine. Si je m’intègre en amont, je sécurise les approvisionnements. En aval, je sécurise mes débouchés (exemple de Michelin). Permet aussi de maitriser des technologies complémentaires. La diversification verticale permet de limiter les coûts de transaction (cf. Williamson) : une entreprise achète des choses et cela génère des coûts de transactions (négociation, etc.). A côté de l’intégration verticale, il y a aussi la diversification horizontale : activité

du monde. * Les réseaux : ensemble de ligne qui relient les différents lieux et acteurs de la planète : ils peuvent être matériels (transport, électrique …) ou virtuels (réseaux urbains, Internet…). * Les acteurs spatiaux : individus ou structures qui, par leurs moyens et leurs stratégies organisent et aménagent l’espace géographique (individus isolés, groupes de personnes, États, institutions…) à toutes les échelles. * Transnational : adjectif qui qualifie tout ce qui dépasse les limites