Swot Courtage

2013 des Masters of Science du pôle Management Philippe ETCHEBEST Grand Chef Cuisinier, HOSTELLERIE DE PLAISANCE Présentateur de l’émission TV « Cauchemar en Cuisine » Stéphane ALLARD Directeur Général de FILHET-ALLARD & CIE, 7e société de courtage en France Parrain de la Promotion 2013 des Masters of Science du Pôle Finance Xavier COURT Co-fondateur et Directeur Général Associé de VENTEPRIVEE.COM Parrain de la Promotion 2012 du Master of Science en Marketing, Communication et Stratégies

traitement, de réalisation de produits, de diffusion et de maintenance du dispositif. On peut aussi constituer et avoir recours à un vivier de Consultants externes « free lance » ou liés à des Cabinets pour les analyses de l’information et le courtage en information. Ce sont souvent des experts externes qui peuvent contribuer à la recherche, à l’interprétation, à la structuration, aux recommandations quand à l’utilisation de l’information (décisions à prendre) et à la validation des tendances

et ses moyens ® Fondement de l’analyse stratégique contemporaine LCAG est adapté à l’analyse des stratégies concurrentielles (Business strategy) Mais l’analyse des stratégies de groupe a été formalisé plus tard (Corporate strategy) 2) Le modèle SWOT Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités (en français) Cf ® Tableau N°2 3) Le modèle MOFF Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses Cf ® Tableau N°3 ® Ce sont des modèles simple, clairs et didactique mais peu nuancés dans leur dichotomie

;  T : threats (menaces). 1 2 Voir le rôle sociétal de l’Entreprise, ci-dessus. Voir les travaux d’Albert S. Humphrey (02 Juin 1926 – 31 Octobre 2005). 8 Risk Management Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque En effet, le SWOT est l’un des outils de diagnostic stratégique, favorisant la prise de décision rationnelle, en procédant à l’analyse des facteurs internes (de l’Entreprise) et externes (de l’environnement) : 1. FACTEURS INTERNES : A) Etude des Forces : ce sont

Les Indicateurs trimestriels de la banque au 30/06/2006 4.5. Activités et performances de la banque au 30/09/2006 4.5.1. Les indicateurs trimestriels comparés au 30/09/2006 4.5.2. Notes aux indicateurs d’activité de la BIAT au 30/09/2006 4.6. Matrice SWOT ( forces, faiblesses, opportunités et risques) 4.7. Facteurs de risque et nature spéculative de l’activité de la Banque 4.8. Dépendance de l’émetteur 4.9. Litige ou arbitrage 4.10. Politique d’investissement de la banque 100 100 100 101 101 102

non solution à venir changement actuelle Créer le désir Insatisfaction d’action dans le futur Créer solution Conséquences Négocier négatives Conclure futures de non action Vendeur Ingénieur Ingénieur Négoce Technico Conseil courtage commercial Prescripteur Pas de besoin exprimé Concurrence non déclarée Vente implicite Evolution des techniques de vente Les techniques classiques de vente explicite Le prospect sollicite un vendeur avec un besoin clairement formulé

particulièrement en matière de conseil et de financement et d'aide à la mise à niveau. Le groupe Crédit du Maroc s'est renforcé d'une nouvelle filiale spécialisée dans le courtage en assurances toutes branches. Créée en septembre 2005, cette nouvelle filiale dénommée « Crédit du Maroc Assurances » (CDMA) a obtenu son agrément de courtage confirmé par décision du Ministère des Finances et de la Privatisation le 18 octobre 2005. 2- Présentations des résultats 2005 du Crédit du Maroc : Croissance vigoureuse

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

.......................................................................... 104 4.2.5. Produits de la filière en Algérie ............................................................................................................ 106 4.2.6. Tableau SWOT ..................................................................................................................................... 107 4.2.7. Constats généraux.....................................................................................