Swot Logistique

Diagnostic externe : « Quelles sont les menaces et opportunités (attraits) liées aux différents environnements des marchés cibles ? » Ces deux dimensions d’un diagnostic sont classiquement formalisées sous la forme de tableaux également appelés matrice SWOT : Strenghts / Weaknesses, Opportunities / Threats • Tableau ou matrice forces / faiblesses pour le diagnostic interne • Tableau ou matrice menaces / opportunités pour le diagnostic externe Donc les diagnostics interne et externe vont déterminer et

concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. => Les fonctions primaires: Elles assurent lʼoffre de produit / service, et sont donc directement impliquées dans la création de valeur. - Approvisionnement - Production - Logistique - Commercialisation (incluant vente et marketing) => Les fonctions de soutient: Elles améliorent lʼefficacité / efficience des fonctions primaires. - Développement technologique (même immatériel: négociation, communication...) - Gestion des

Définition du métier Page 5  Domaines d’Activités Stratégiques Page 5  Diagnostic interne  4.1 Ressources/ Compétences 4.2 Chaîne de valeur Page 6  Diagnostic externe  5.1 PESTEL 5.2 Les 5 + 1 forces de Porter 5.3 Opportunités/ Menaces   Synthèse : SWOT Page 7  Page 8  Page 9  Page 10  Page 11  Avantages concurrentiels Page 12  Facteurs clés de succès Page 12  Recommandations Page 13  Conclusion Page 24    10   2      1 Résumé du cas d’étude    Ma petite laine est une entreprise basée sur un concept innovant :  

Schirmeck, Sarrebourg, Sarralbe, Schiltigheim, Obernai, Munster, Wickerschwihr et Bollwiller. Le chiffre d’affaire de CPE Alsace est de 200 millions d’€ par an. 2) Fonctionnement du réseau Alsace (9 antennes) : plateforme logistique : Chaque région possède son propre service logistique pour minimiser les coûts de transport. Toutes les agences possèdent un stockage pouvant contenir de 400 000L à 500 000L, excepté les agences de Schiltigheim et Bollwiller qui fonctionnent en flux tendus Mode de management :

theme 2. élaborer une stratégie 2.2. établir un diagnostic stratégique 2.2.2 Les DIAGNOSTICS INTERNES Il s’agit d’étudier les FORCES et FAIBLESSES de l’entreprise. C’est-à-dire les Strengths and Weaknesses du SWOT. Ce diagnostic doit répondre à la question : Quels sont les avantages concurrentiels de l’Entreprise ? 2 angles d’analyse interne : I) Identification des sources de création de valeur Porter propose à travers l’analyse de la « chaine de valeur » de repérer les activités

clients Chapitre III : Tâches effectuées et recommandations 1- Tâches effectuées A- A la DAPIG B- A la division planning et exploitation des conteneurs C- A la division suivi client 2- Diagnostique et recommandations A- Analyse SWOT B- Recommandations Conclusion Annexe Introduction 1- Objectif du stage : Etalé sur une durée de six semaines, le stage d’information générale en entreprise occupe une place importante dans le cursus de chaque étudiant en troisième

activités selon le modèle suivant : La chaîne de valeur d’une organisation INFRASTRUCTURE Activ ités de soutien GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPP EMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMEN TS MARGE = valeur aj outée - coûts LOGISTIQUE LOGISTIQUE PRODUCTION INTERNE EXTERNE VENTES ET MARKETING SERVICES Activ ités primaires Mais elle peut aussi être utilisée pour analyser un processus en particulier et identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces

Rentabilité d'un service → 2 variables à prendre en compte : gains (CA) et coûts     2 approches : augmenter les gains / optimiser les dépenses , réduire les coûts     Les différents coûts du service logistique :    coûts fixes : salaires, frais d'assurance,   coûts variables : carburant, frais de sous traitance, frais de magasinage, entretien des véhicules    Objectif : diminuer les coûts sans altérer la qualité de service proposée ou augmenter la qualité de  service sans augmenter les coûts  

de loin à la réalisation de ce modeste travail. A ce titre, je ne saurai plus manquer d’exprimer ma reconnaissance à M.BOUDI, chargé de mission auprès du directeur général, pour son aide et pour son soutien moral, à M.NOURE, chef de département logistique conteneurs, pour sa précieuse assistance et sa collaboration, à M.BOUZIANI à Mlle. SOUIDA à M.SAISSI et M.ELGHORFI, pour leur soutien et leur aide à l’élaboration du présent rapport, témoignant ainsi d’une attention bienveillante. Une gratitude

Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)