Tableau Auteur Management

2.3  Les modèles et théories .............................................................................36  2.2.3.1  Les modèles de la posture ......................................................................36  2.2.3.2  Les modèles du management .................................................................38  2.2.3.3  Les modèles de l'évaluation ...................................................................40  3  Les matrices théoriques ......................................

économiques. Sans prétendre à l’exhaustivité, cette démarche met en lumière quelques phénomènes inattendus. Mots clés : mesure – performance organisationnelle – données économiques. Abstract : Organisational performance represents a central issue in management science, though its measure remains a tricky methodological question. After a review of research traditions attached to the definition of organisationnal performance and of measurement preconisations, this article brings empirical insights that

nouveaux enjeux. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique. Destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, cet ouvrage propose des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance

horizontal) within hospitals. Key words : Hospital, management accounting, balanced scorecard, efficiency. 1 Université Louis Pasteur LARGE 61 Avenue de la Forêt Noire Téléphone : 03 90 41 41 32, Fax :03 90 41 41 29 67 085 Strasbourg Cedex nobre@cournot.u-strasbg.fr Introduction Les hôpitaux sont soumis actuellement à des contraintes budgétaires et légales qui nécessitent de fortes mutations des pratiques hospitalières de management. Même, si « l’avènement de l’hôpital-entreprise »(Bazy-Malaurie

pertinent d’analyser dans une première partie les divergences quant à sa genèse et dans une seconde partie, son évolution d’abord par rapport à sa fonction même, ensuite par rapport à ses outils et enfin par rapport au management. A- Une apparition contestée En effet, certains auteurs soutiennent que le contrôle de gestion a d’abord vu le jour avant la deuxième guerre mondiale dans l’armée américaine sous forme de stratégie adoptée dans le cadre des conquêtes, ensuite après la seconde guerre mondiale

control de gestion. 3-les outils de contrôle de gestion : A-les outils de suivi de la réalisation : a-1- la comptabilité générale. a-2- la comptabilité analytique. a-3- le contrôle budgétaire. a-4- le reporting. a-5- le tableau de bord. a-6- la différence entre le tableau de bord et le reporting. B-les outils prévisionnels : b-1- le plan. b-2- le budget. Conclusion. Bibliographie. Introduction : Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacité et le

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES RADIOS PRIVEES. Cas de RADIO TIEMENI SIANTOU Mémoire présenté et soutenu publiquement en vue de l'obtention du Diplôme des Sciences et Techniques de l'Information et de la Communication (DSTIC) Option : Journalisme Par CRESCENCE IRENE MBEZELE Sous la direction de Laurent Charles BOYOMO ASSALA Professeur Novembre 2005 AVERTISSEMENT L'Université de Yaoundé II- Soa

Management des entreprises Auteurs et Théories Programme Auteurs Notions/Concepts clés 1. Entreprendre et diriger 1.1. Entreprendre et gérer J. Schumpeter Place centrale à l'entrepreneur. 5 types d'innovations : 1. la fabrication de biens nouveaux, 2. des nouvelles méthodes de production, 3. l'ouverture d'un nouveau débouché, 4. l'utilisation de nouvelles

Figure 6: Actif ICR Utilisation (2017-2013) Liste des tableaux Tableau 1: Données des états financiers (2013-2017) Tableau 2: Indicateurs clés de performance Tableau 3: Statistiques sommaires Description Tableau 4: ICR de liquidité (2017-2013) Tableau 5: adéquation des fonds propres indicateurs de performance clés (statistiques descriptives) Tableau 6: indicateurs de performance clés de rentabilité (Statistiques descriptives) Tableau 7: indicateurs de performance clés liquidité (statistiques

typologie des tableaux de bord implantés dans les petites et moyennes entreprises Christophe GERMAIN* Audencia Nantes École de Management Classification JEL : M100, M410 Correspondance : Audencia Nantes. École de Management 8, route de la Jonelière, BP 31 222 44 312 Nantes Cedex 3 Email : cgermain@audencia.com Résumé : Toutes approches confondues, un type idéal de tableau de bord incorporant des indicateurs physiques et centré sur le pilotage de la performance émerge aujourd’hui de la littérature