Tableau De Bord Prospectif Et Recommandations

et managers non financiers, sur différents thèmes liés au contrôle de gestion. Son approche vise à souligner l’importance des compétences comportementales pour renforcer les apports des différents outils (comptabilité analytique, budget, tableaux de bord…). En 2009, elle a été coauteur d’une fiche « Point de Vue DFCG » sur le « Contrôle de Gestion en temps de crise » et de l’enquête internationale DFCG CEGOS sur le contrôle de gestion. Dominique FERNANDEZ-POISSON est associée gérante du cabinet DFP

mix-marketing Formaliser ses recommandations Fixer des objectifs au plan marketing Choix des objectifs Les objectifs du plan marketing stratégique Les objectifs du plan marketing opérationnel « Vendre » le plan en interne S’adresser à plusieurs interlocuteurs Vendre ses idées Présenter le plan au comité de direction Présenter le plan à la force de vente 313 314 314 315 316 318 318 321 321 321 324 325 327 327 329 330 332 Chapitre 17 Préparer le budget et les tableaux de bord Les principaux outils

l’organisation évaluée. Cette grille exclut tout recours à un système d’évaluation chiffré. © CIGREF - IFACI - AFAI 15  Gouvernance du Système d’Information >GUIDE D’AUDIT Il est bien sûr recommandé de recueillir des preuves (documentation, tableaux de bord, indicateurs, mails, etc.) permettant de conforter l’évaluation du niveau de maîtrise constaté. Modalités de restitution Une fois l’ensemble des critères évalués, pour toutes les bonnes pratiques du vecteur examiné, il est possible de positionner

(audits d’application, de la sécurité informatique, des projets, etc.). Il présente en troisième partie les points à aborder en fonction de l’aspect audité. Ainsi, pour chaque thème, l’auditeur sera renvoyé à un tableau identifiant les principaux points de contrôle correspondant. Ce tableau doit permettre à un auditeur non spécialiste des SI de percevoir le contenu d’un thème d’audit donné, et à un auditeur spécialisé de ne rien oublier. 5 6 1. LES SYSTEMES INFORMATIQUES : ENJEUX ET RISQUES Un

de leurs besoins et de leurs désirs qu'auparavant. Les clients sont économes, et ils peuvent rapidement détecter le manque de qualité et le mauvais service. Plus de la moitié des entreprises internationales utilisent maintenant des tableaux de bord prospectifs (« Balanced Scorecards ») pour suivre à la trace ce qui influence la satisfaction des clients. Le coût du peu de loyauté d'un client est élevé, et le coût de la défection d'un client est astronomique. Et plus encore. Cette liste n'est en aucune

globaux 1.4.3.2. Príncipe de calcul des écarts explicatifs 1.4.4. A LA RECHERCHE D’UN NOUVEAU MODELE 1.5. LE TABLEAU DE BORD 1.5.1. DEFINITION 1.5.1.1. Enoncé général 1.5.1.2. Notions fondamentales 1.5.1.3. Différence entre tableau de bord et Reporting 1.5.2. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD 1.5.2.1. Le tableau de bord stratégique 1.5.2.2. Le tableau de bord de pilotage 1.5.2.3. Le tableau de bord opérationnel 1.5.3. PRINCIPES D’ELABORATION 1.5.3.1. Architecture calquée sur la structure d’autorité 1.5

importants. Le secrétariat de projet doit faciliter la vie des membres de l’équipe projet en prenant à sa charge certaines tâches administratives liées au projet. D’une manière pratique, le secrétariat de projet : • Collecte et met à jour les tableaux de bord de suivi des risques, coûts, délais... • Suit les temps passés par les équipes; • Suit le planning du projet; • Suit les budgets; • Organise les réunions, comités, séminaires (planification, ordre du jour, logistique…); • Assure la gestion administrative

2006-2050 2 INSEE, calculs COR. 3 Taux d’emploi : actifs occupés/ population Guide destiné aux entreprises et aux organisations professionnelles - p.9 4 Derniers chiffres disponibles par tranches d’âge 5 Eurostat. 6 Insee – enquête emploi 7 Tableau de bord Dares « activité des seniors et politiques de l’emploi »- juin 2009 Fiche 2 Chiffres clés GUIDE ans. Au total, 670 000 personnes bénéficient de ces dispositifs, soit 13,2 % des 50-59 parmi les embauches en contrat aidé est légèrement

défaillances de remontée d'informations stratégiques 5 - Sources d'erreurs d'orientation et contre-mesures 8 • Conclusion 1 - Existe-t-il des organisations plus adéquates que d'autres ? 2 - Recommandations pour la poursuite des travaux du groupe 9 • Synthèse des recommandations Annexes « La veille en TIC » Terminologie 69 Z3 Z3 Z3 Z3 Z4 Z4 Z4 Z4 Z5 Z5 Z5 Z6 ZZ ZZ ZZ ZZ Z8 Z8 Z8 Z8 Z9 Z9 80 81 82 83 86 8Z -0- Préambule Dans un contexte de profondes mutations

Géographiques pour la Gestion et la Gouvernance des Territoires (SIIG3T) Rapport de Stage Mise en place d’une base de données spatiale sur la mesure de la tache urbaine et de l’évolution de l’occupation du sol. Responsable universitaire : Monsieur Jean-Paul BORD Jury : Marc Aparicio, responsable du service SIG, Communauté d'agglomération de Montpellier Sous la direction de Monsieur Serge Herviou Chef de projet SIG Promotion 2010-2011 Tristan VIALE Stage effectué du 15 février 2011 au 15 août 2011 au sein