Tableau De Bord Prospectif Et Recommandations

diverses formes (observatoires de la ville, cellules de développement stratégiques, comités de pilotage, etc.). Dotées de ressources propres et de systèmes d’information, elles s’occupent de la mission traditionnelle de suivi à l’aide de tableaux de bord composés d’indicateurs, à travers : (1) l’évaluation du niveau de réalisation des différents projets ; (2) la comparaison des premiers résultats avec les objectifs fixés ; (3) la réaffectation éventuelle des ressources par programme. C’est ainsi que

discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment

exemple). Au contraire, certains salariés de l’unité peuvent n’être exposés que ponctuellement à des facteurs (salariés mobiles). De tels critères sont parfois déjà fixés par le code du travail, les tableaux de maladies professionnelles ou les recommandations de la Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS). Il faut également regarder s’il n’existe pas déjà de tels critères dans la branche, ou une branche comparable. La liste des facteurs de pénibilité, définie par la

la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1 Section 1 Section 2 Section 3 6 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le calcul des écarts 1 2 3 4 À chaque type d’écart, un type de cause La matrice mnémotechnique VMRP Exemple de tableau de calcul des écarts Cas d’application

ont été précédés d’interpellations au détour d’un couloir, de discussions en conférence, de multiples allersretours de textes rédigés à plusieurs mains ou de longues heures de « gymnastique » intellectuelle aussi épuisantes que tardives devant un tableau noir. Je tiens à présenter mes sincères remerciements à l’ensemble des ressources humaines de la Direction Régionale de la BMCI qui, grâce à leurs encouragements et encadrements, j’ai pu m’intégrer aisément au sein de l’équipe de travail. Je

sont conçus pour émettre, lors de la fermeture, un claquement sourd, mat. Ce bruit, qui a longtemps été l'apanage des voitures allemandes ou de grand luxe, est perçu par l'automobiliste comme une garantie de solidité. Les commandes de la planche de bord font également l'objet d'études techniques afin de donner un "clic" sympathique. Le bruit devient donc un atout commercial, un avantage concurrentiel. Voilà pourquoi, chez Renault, 300 personnes travaillent sur le bruit, dont près d'une centaine au

suivi/évaluation de la réforme de la CMB 53 6. Conclusions et recommandations 56 7. Annexes 61 Annexe 1. Liste de personnes rencontrées (1ière, 2ième et 3ième mission) 61 Annexe 2. Liste de documents consultés (1ière, 2ième et 3ième mission) 64 Annexe 3. Indicateurs de Performance utilisés pour les décaissements 68 Annexe 4. Etude concernant les réflexions sur l’avenir de l’assurance maladie (feuille de route) 77 Annexe 5 : Recommandations concernant l’implémentation des enquêtes OOP 79 Liste

ressources et développe des avantages concurrentiels pour augmenter son chiffre d'affaires et ses marges. A partir de l'analyse SWOT, les facteurs clés de succès sont formalisés sur une carte stratégique et déclinés en plans d’action dans le tableau de bord prospectif ou balanced scorecards (BSC). Les conditions d'une stratégie réussie sont : 1/ de traduire les orientations stratégiques en termes exécutables et compréhensibles par tous 2/ de développer et coordonner les compétences et les ressources dans

« praticiens », elle relève d’une approche managériale ou « empirique ». Les auteurs sont des dirigeants d’entreprises et des consultants. Les théories sont basées sur l’expérimentation réelle. Les théories sont normatives, elles fournissent des recommandations pratiques. On y recherche la rationalisation économique en intégrant le facteur humain. Les néo-classiques ont introduit des méthodes efficaces, mais aussi des modes. 2 – Théories et auteurs 2.1 – La décentralisation Alfred Pritchard

client ................................................................... 130 Recueillir les attentes des clients au cours d’interviews .............................. 130 Le tableau du client ........................................................................................................................... 132 Le tableau de contribution des processus ................................................................... 135 Outil 2 : l’enquête de satisfaction client ..........................