Tableau De Bord Prospectif Et Recommandations

BIBLIOGRAPHIQUE Introduction Situation actuelle de la consommation en eau 6 6 7 9 9 18 22 24 27 1.3 Analyse de l’évolution de la consommation d’eau 1.3.1 Cas de la France 1.3.2 Cas de la Tunisie 1.3.3 Cas du Maroc 1.3.4 Cas de l’Espagne 1.4 Recommandations tirées de l’étude bibliographique 2 2.1 ENQUETES REALISEES DANS LE CADRE DE L’ETUDE Présentation des enquêtes 28 28 28 28 29 30 30 34 36 36 37 2.2 Déroulement des enquêtes 2.2.1 Etablissement du questionnaire 2.2.2 Choix de l’échantillon

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification, lien entre mesure externe

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Olivier Saulpic, Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification,

CobiT et des autres référentiels. Le chapitre 1 rappelle l’historique qui a conduit des premières versions de CobiT, orientées référentiels d’audit, à la série des versions 4, axées en priorité « guide de management ». Le chapitre 2 brosse un rapide tableau des principaux référentiels auxquels le DSI doit se confronter, soit parce qu’il s’agit de standards de facto ou parce que leur apport dans la gouvernance des systèmes d’information est incontournable. Le chapitre 3 permet d’appréhender CobiT comme

pratique avec des ampleurs et à des niveaux différents < Des pratiques et outils communs à tous ? Tant au niveau des méthodes d’analyse que des pratiques à mettre en œuvre, la GPEC se caractérise par une grande diversité d’outils : pyramide des âges, tableau prévisionnel d’effectif, analyse des emplois susceptibles d’évoluer, mise en place d’un tutorat, plan de formation, intégration d’objectifs de moyen terme dans les guides des entretiens annuels d’évaluation… De plus, chaque structure a ses particularités

ce que pourrait apporter la communauté d’université et d’établissement (COMUE) dans le domaine immobilier, par rapport au pôle de recherche et d’enseignement supérieur (PRES), même si cette entité est très nouvelle. La mission formule seize recommandations, récapitulées à l’annexe n° 2, pour faire évoluer les universités et améliorer leur accompagnement par l’administration centrale, dans l’élaboration de leur stratégie et la conduite de leur politique immobilière. Elle a tenu, au fil de son rapport

avenir durable chez Bombardier. Pierre Beaudoin Président et chef de la direction Bombardier Inc. 1 Telle que calculée selon les IFRS – Se reporter, dans le Rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Bombardier Transport. BOMBARDIER INC. Rapport annuel 2009-2010 17 NOS RÉPONSES AUX OBSTACLES Entretien avec nos dirigeants En termes simples, parce que notre succès en dépend. Nous fabriquons des avions et des trains pour

soi. En effet, pour parachever le déploiement de la stratégie et évaluer l’efficacité des décisions stratégiques, il convient de mettre en place des outils pour aider au pilotage de l’action. Le tableau de bord prospectif constitue l’un des outils phares actuellement utilisés. Le tableau de bord prospectif L’une des conditions de l’efficacité de la stratégie est sans doute sa lisibilité par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. C’est d’ailleurs la principale difficulté qu’éprouvent les directions

production : les tableaux de bord, comme principe d’intégration de la gestion de production ? 58 Chapitre 3 : Les tableaux de bord automatisés et l’intégration organisationnelle de la gestion de production 61 I/ L’automatisation des tableaux de bord et l’adaptation organisationnelle 65 11- L’automatisation des tableaux de bord comme principe d’adaptation organisationnelle 65 12- Une approche empirique des rapports entre automatisation des tableaux de bord et adapta- tion organisationnelle

et se coagulent dans un apprentissage collectif, un apprentissage de l’organisation en tant que telle. Évidemment l’apprentissage auquel on fait référence est orienté vers l’action collective et vers la performance de cette action collective. Tableau 1.1. Responsabilité individuelle versus apprentissage collectif Responsabilité individuelle | Apprentissage collectif | Autonomie locale/ discipline hiérarchique/ « verticalisation » | Interdépendances et solidarités transversales/coordinations