Tableau De Bord Sloan

DeMayer et al. et ceux de Courtney, et al. si on veut que gestionnaires de projets et chefs d'entreprises se comprennent. Le Tableau 1 intègre ces différentes nomenclatures du risque, allant de l'approche du PMI («RMH» dans le tableau) et de notre M. Rumsfeld à celle de Courtney et al. («CKV» dans le tableau), en passant par DeMayer et al. («MLP» dans les tableaux). Ce tableau inclut trois éléments de comparaison supplémentaires, soit: • une référence à un texte français de Pierre F. Gonod , grand

procédures et d’une structure définissant un mode de fonctionnement d’un système quelque soit sa nature. Les plus grandes approches se sont imposées dans la gestion des entreprises, leur mode de raisonnement et leurs objectifs sont résumés dans le tableau suivant : |Les approches |Mode de raisonnement |Objectifs | |Les approches classiques |Utilisent un raisonnement inductif : |Fonctionnement

procédures et d’une structure définissant un mode de fonctionnement d’un système quelque soit sa nature. Les plus grandes approches se sont imposées dans la gestion des entreprises, leur mode de raisonnement et leurs objectifs sont résumés dans le tableau suivant : Les approches Mode de raisonnement Objectifs Les approches classiques Utilisent un raisonnement inductif : observation des faits sur le terrain, comparaison et élaboration des modèles. Fonctionnement et amélioration Les approches

études faites sur la performance opérationnelle à long terme des entreprises optées pour des opérations de rapprochement ont abouti à des résultats contradictoires. Le tableau (1) ci-dessous englobe les différents résultats obtenus de la performance opérationnelle à long terme post-une opération de prise de contrôle. 3 Tableau 1: Résultats relatifs à la performance opérationnelle post-fusion-acquisition Auteurs Période Résultats Amélioration de la performance opérationnelle à long

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification, lien entre mesure externe

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Olivier Saulpic, Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification,

se constituerait comme un discours philosophique sur les sciences des gestions. 1990 : 1er prix nobel qui reconnait les sciences de gestion. L’épistémologie contribue à l’évaluation critique du savoir scientifique -> théorie des connaissances Voir tableau 1 La gestion appartient aux sciences humaines (differentes des sciences exactes) car elle s’intéresse à l’Homme dans son cadre institutionnel et culturel. Herméneutique : théorie philosophique qui interprète les livres sacrés. L’émergence de la gestion

transformée en estime et confiance réciproque (Matthewson, 1951). 3. Les théories Néoclassiques a) Structurer le Top Management L’École Néoclassique développe par la suite un courant pragmatique en s’appuyant sur les Classiques. Selon Alfred P. Sloan, le but avoué de l’entreprise devient de faire et de maximiser le profit, le management devient une science et requiert à présent des compétences particulières. Concernant le top management, la direction générale ne doit en aucun cas s’occuper d’exploitation

budgétaires décentralisés qui fixent les objectifs de chaque centre autonome dans le temps; la formation du personnel aux techniques de fixation et d’évaluation des objectifs; l’introduction d’un système de mesure de la performance à travers les tableaux de bord décentralisés, le reporting, l’autoévaluation et l’auto-analyse des écarts, la gestion par exception et l’introduction d’un système de récompense liant les la rémunération au résultat réalisé. La DPO exige la participation, l’intériorisation des

discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment