Tableau De Bord Sloan

la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1 Section 1 Section 2 Section 3 6 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le calcul des écarts 1 2 3 4 À chaque type d’écart, un type de cause La matrice mnémotechnique VMRP Exemple de tableau de calcul des écarts Cas d’application

contrôle de gestion bancaire Les éléments de comparaison réunis dans le tableau 1 ne sauraient donner une vue exhaustive des différences et des ressemblances entre l'industrie de masse, la banque commerciale et le commerce de détail organisé. Ils font malgré tout ressortir une proximité plus grande entre les deux dernières activités qu'entre les deux premières.   ____________________________________________________________   Tableau 1 Eléments de comparaison entre industrie de masse, banque commerciale

MALLERET Professeur à HEC • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective au sein du département critique : centres de responsabilité, budget et contrôlecomptabilité-contrôle de gestion. budgétaire, évaluation de la performance ; JÉRÔME MÉRIC bord le de et conférences • les outils récents du pilotage, dont les tableaux deMaître à l’IAE de Tours. ; balanced scorecard YVON PESQUEUX (parau CNAM. Professeur • les aspects humains, comportementaux et contextuels exemple, les activités de service)

mystères de la nature qu’un événement inattendu se chargeait de lui prouver qu’il n’était pas au bout de ses surprises. Dernier exemple en - 12 - date : l’apparition de la pierre. Le garçon avança d’un bon pas, ce qui lui permit d’atteindre le bord du ravin à la nuit tombée. Les eaux de l’Anora rugissaient au fond du précipice, filant vers la vallée de Palancar 1 . Des centaines de petits torrents se jetaient dans le fleuve. Le cours d’eau crachait sa fureur contre les parois rocheuses qui

connaissances à travers des indicateurs, des tableaux de bord etc… Mais à ces niveaux de sens il faut croiser le degré de partage de l’information, à savoir si elle est individuelle, locale, intégrée dans l’entreprise ou étendue à l’extérieur de l’entreprise. A partir de là on peut faire une cartographie plus ou moins simpliste des méthodes et outils du Management de l’information. 11 Plus on se situe dans la partie haute et à droite du tableau plus le management de l’information occupe une place

....................................................................... 36 Annexes................................................................................................................................................ 37 Annexe 1 : tableau d'exploitation par secteur géographique .............................................. 38 Annexe 2 : Forecast 2013-2014 ........................................................................................... 39 Annexe 3 : Prévision de trésorerie

Dans l’article cité précédemment, Brousseau synthétise les résultats de deux études12 relatives à une comparaison sectorielle en France et aux Etats Unis sur le développement des différents types de sites en 1999. Nous reprenons ci-dessous le tableau : |SECTEUR |France |Etats Unis | | |CA* |En % du

E-business, Enterprise Application Integration (EAI) concurrencent les ERP et risquant de les dépasser. Les ERP restent leaders en termes d’intégration (Deixonne, 2002). 1.3.1 L’ERP et le SCM La comparaison entre ces deux outils peut être résumer dans le tableau qui suit : ERP Fonctionnalité Pouvoir tout couvrir et intégrer (gestion commerciale, industrielle, financière, etc) Principes Cherchent des solutions faisables et d’optimisation l’optimisation individuelle des fonctions Finalité SCM Optimiser la

quand le nombre de pays s’étend et enfin une gestion mondiale (global) quand l’entreprise opère à l’échelle de la planète dans le cadre d’un réseau complexe. Sur ce point, il existe des indicateurs qui ne trompent pas, comme le rappelle le tableau ci-dessous. Tableau 1 : les stades d’internationalisation selon Adler et Fariborz (1993) Stades Gestion nationale : la totalité du personnel ressort d’un seul pays Gestion internationale : premiers échanges entre filiales Gestion multinationale : le nombre

l'exportation Le secteur est passé, en l’an 2000, à une organisation par filière : Chaîne et Trame Maille Jean & Sportwear Textile de Maison Et ce dans un but stratégique qui témoigne de la volonté de mettre à profit les synergies du secteur (tableau 1). Tableau 1: Repartition par filière Année 2000 MAILLE CHAÎNE ET TRAME 32% 41% 36% 38% 12% JEAN & SPORTWEAR 32% 31% 29% 32% 51% TEXTILE DE MAISON 9% 6% 8% 6% 8% Nombre d'unités 27% Effectifs Production Export 22% 27% 24% Investissements 29%