Trompenaars

Strategic Responses to the Human Resource Diversity Challenge: An Online European Top Company Comparison, Long Range Planning, vol. 37, n° 4, p. 295-318. Torres C. & Bruxelles M.. (1992). Capitalizing on global diversity. HR Magazine. p.30-33. Trompenaars, Fons. (1993). L’entreprise multiculturelle, Éditions Maxima. Paris. P.7-25, 61-111. Calvez, V. & Lee Y. (2009). Comment développer les compétences en matière de diversité culturelle. Gestion; Vol 34, numéro 3; p. 83-93. Vuong, K. L. (2003)

affrontements (valeurs masculines entreprises allemandes, japonaises,..) qui s oppose à l environnement social ou à l entraide, au sens de la négociation et du compromis (valeurs fémininesentreprises scandinaves, ). 195 Approche reprise par Fons Trompenaars, consultant et auteur de « L entreprise multiculturelle » (1994), qui analyse l'impact des différences de culture nationale sur les pratiques de management. L'auteur développe une approche similaire à Hofstede en caractérisant les principaux écarts

Charles Hampden-Turner Fons Trompenaars Au-delà du choc des cultures Dépasser les oppositions pour mieux travailler ensemble Traduit de l’anglais par Larry COHEN © Éditions d’Organisation, 2004 ISBN: 2-7081-3015-3 Chapitre 3 INDIVIDUALISME OU COLLECTIVISME : LE DILEMME Le dilemme entre individualisme et collectivisme est fondamental dans l’entreprise ou toute culture, quelle qu’elle soit. On ne peut en effet définir l’individualité sans préciser le groupe ou le contexte

Labaki Management internationale Plusieurs chercheurs et consultants ont analysés l’influence des différentes cultures sur les styles de management et la prise des décisions au sein des entreprises. Ici on va s’appuyer sur les travaux de FONS TROMPENAARS qui va nous donné la possibilité de comparer diverses cultures d'un point de vue objectif. En effet, les entreprises sont inévitablement influencées par leur contexte culturel. Il est donc important d’analysé les différentes entreprises des différents

dispositions techniques limitant l’impact des catastrophes naturelles Faible contrôle de l’incertitude : ne se sentent pas très menacées, peu de dispositifs institutionnels pour faire face à l’incertain. STYLE DE MANAGEMENT : Les 7 dimensions de Trompenaars Il a mis en évidence 7 dimensions à partir desquelles il est possible d’établir des différences de culture entre pays -> Influence sur le style de management des entreprises. -1 Individualisme ou collectivisme Individualisme = orientation

Gestión del Conocimiento, Academy of Management Exectuive Volume 14, nº 4 Gelfand. M.J. & McCuske, M. (2002) Metaphor and the Culture of Negotiation in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford Hampden-Turner, C. & Trompenaars, F., (2000), Building Cross-cultural Competence, Wiley, Chichester Janis, I., (1982) Groupthink, Houghton Mifflin, Boston Jones, S., (1996), Developing a Learning Culture, McGraw-Hill, Maidenhead Kelleher, D., & Levene, S., (2001), Knowledge Management:

différentes couches culturelles d’une organisation 1. Edward T. Hall (1984), anthropologue américain, distingue trois principaux niveaux de programmes culturels : les règles techniques, formelles et informelles. Ceci rejoint les travaux de F. Trompenaars sur la distinction entre couches superficielle, médiane et supérieure. Il est proposé d’appliquer cette grille d’analyse à la culture d’entreprise, en nous interrogeant sur la manière dont s’articulent ces différentes strates culturelles au sein

complexe concept de culture, nous partons du principe commun à plusieurs anthropologues et sociologues que le coeur de chaque culture est constituée d’évidences partagées, qui se trouvent pratiquement en dehors de la conscience collective. (Trompenaars, 1994). L’historique des rapports interculturels du duo franco-brésilien Le Brésil a été officiellement découvert par les Portugais en 1500. Mais tout indique que les Français comme bien d’autres européens, étaient simultanément venus dans

par ce fait, en mesure de s’ajuster à différents environnements organisationnels (Triandis)[?] ➢ Il établit une synergie entre les valeurs contrastées de différentes cultures (Hampden-Turner et Trompenaars)[?] ➢ Il traite les valeurs opposées comme complémentaires (Hampden-Turner et Trompenaars)[?] De là on peut tout simplement dire que l’intelligence culturelle est bien plus que la simple connaissance d’une autre culture. C’est l’un des principaux facteurs d’adaptabilité et de réussite

résulter une difficulté à susciter la coopération et à résoudre les conflits qui émergent. Par exemple, il peut être difficile d’établir un rapport de confiance entre des individus provenant de cultures dites « universalistes » et « particularistes » (Trompenaars, 1994 ; Child et Faulkner, 1998, p. 235). En effet, alors que la règle doit l’emporter sur la relation pour les premiers, les relations personnelles doivent primer pour les seconds. Les universalistes peuvent alors penser que leur partenaire n’est