Types Forces Concurrentielles Telephonie Mobile

et à Mr Boumesmar , qui a bien voulu m’encadrer au niveau de l’ISCAE. Bouchfaa Safaa INTRODUCTION Le 02 Août 1999, Méditelecom remporta l’appel d’offre pour l’attribution de la 2ème licence de téléphonie mobile au Maroc , en concurrence avec les principales entreprises de téléphonie mobile du monde. Méditelecom est issu d’un partenariat idéal entre des leaders marocains de l’industrie et de la finance et deux multinationales du secteur des télécoms. Forts d’expériences internationales , les

structure de capital privé, 5) organisations situés dans un environnement concurrentiel. 6) Ce cours de management stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse des cours fonctionnels (marketing, RH,…), qui représentent une des fonctions de l’organisation. § 2. Objectifs Deux objectifs : 1) Etre capable de réaliser le positionnement stratégique d’une entreprise dans son environnement concurrentiel => réaliser une analyse stratégique ; 2) Développer la maitrise des

et à Mr Boumesmar , qui a bien voulu m’encadrer au niveau de l’ISCAE. Bouchfaa Safaa INTRODUCTION Le 02 Août 1999, Méditelecom remporta l’appel d’offre pour l’attribution de la 2ème licence de téléphonie mobile au Maroc , en concurrence avec les principales entreprises de téléphonie mobile du monde. Méditelecom est issu d’un partenariat idéal entre des leaders marocains de l’industrie et de la finance et deux multinationales du secteur des télécoms. Forts d’expériences internationales , les

marketing est depuis rentré dans le langage populaire pour désigner toute approche marketing non conventionnelle et, en général, alternative. Près de 30 ans plus tard (1, 10), on constate que le guerrilla marketing s’est structuré selon quatre grands types de communication non conventionnelle (Figure 1) : un premier type qui a connu un immense développement durant la dernière décennie s’articule autour du marketing viral (11) ; un second type recycle les approches dites d’ambush marketing (5) nées

macro-environnement : Analyse PESTEL Secteurs d’activité de la BMCE II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER III. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur bancaire Cinquième partie : Diagnostic interne de la BMCE 41 I. Chaîne de valeur II. Avantage concurrentielle Cinquième partie :

2.1 Approche transversale « Customer Connections » 2.2 Rentabilité de l’entreprise et la satisfaction client 2.3 Plus de productivité II. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT 1. Capitalisation de la relation client 1.1 La valeur client 1.2 Les types d’études 1.2.1. La segmentation 1.2.2. Le Data Mining 2. Du marketing traditionnel au marketing interactif 2.1. Le client au cœur de l’organisation 2.1.1. Le marketing one to one 2.1.2. Le marketing interactif 2.2. Le marché de la Gestion de

ya beaucoup de difficultés à trouver de nouveaux clients solvables. Dans ces circonstances la situation est encore plus difficile pour le nouvel entrant tel que K&G Entreprise pour emprunter les termes de Michael Porter dans sa théorie des cinq forces majeurs. Aussi des études faites par des spécialistes montrent-elle que les clients font preuves aujourd’hui de plus en plus d’exigence dans leurs relations avec les fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. D’autres affirment que très

Paris Premier contact dans l'univers cloud Créer facilement des applications avec une infrastructure cloud et un framework web libre Pourquoi choisir le cloud Biographie de Harold Paris 6 7 7 8 9 11 COACH DE STARTUPS - Olivier Ezratty Les types d'hébergement pour le déploiement de solution web Contrôle et gestion de la sous-traitance des startups en mode cloud Bien choisir son mode d’hébergement Biographie d’Olivier Ezratty 12 12 14 14 16 SALESFORCE.COM - Olivier Nguyen Van Tan

développement de nouveau produit. Fin décembre 1991, la division japonaise d’Ericsson Radio (le site chargé des activités de téléphonie au Japon) négocie un contrat avec Tokyo Digital Phone, qui s’attend à obtenir une licence d’opérateur d’ici le 1er avril 1994. Pour obtenir le contrat, elle accepte de concevoir, produire et installer une infrastructure de téléphonie mobile pour cette date, malgré la forte proximité de l’échéance du projet. Cette illustration est typique des recherches sur l’improvisation

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques