Une Relation Complexe Actionnariat Salarié

d’agence X. Conclusion XI. Bibliographie INTRODUCTION Comprendre les relations entre les hommes dans l’entreprise passe souvent par une analyse théorique dont certains ne perçoivent pas l’intérêt opérationnel. Toute organisation est constituée d’un ensemble de contrats qui définissent les relations des acteurs. Parmi ces relations, les auteurs distinguent les « relations d’agence ». La théorie de l'agence ou théorie des mandats remet en cause le postulat représentant

|Quel avenir pour les banques à actionnariat familial ? | par Thomas SCHNEIDER Mémoire soutenu en vue de l’obtention du Année universitaire : 2002 - 2003 DESS “ Banques & Finances ” Session : Octobre/Novembre 2003 SOMMAIRE SOMMAIRE 2 RÉSUMÉ ET MOTS CLÉS 3 REMERCIEMENTS 4 Introduction 5 Première partie : Les banques à actionnariat familial : exception du paysage bancaire actuel 8 Chapitre I : L’organisation

8-9 - août-septembre 2006 économie Si les conseils et comités sont majoritairement composés de 12 à 17 personnes, les administrateurs indépendants y sont très présents, dans 90 % des cas, les étrangers aussi (69 %), ainsi que les actionnaires salariés (38 %). Les conseils se réunissent, par ailleurs, plus souvent et plus longtemps. Les administrateurs indépendants, dont la présence a été recommandée par le rapport Bouton, sont à peu près dans tous les conseils, principalement parce qu’on pense

). On peut identifier 4 finalités possibles : * La maximisation des profits rationnel * La pérennisation de l’activité * La satisfaction psychologique du dirigeant (amène l’entreprise à l’échec) * Le bien être des salariés (n’existe pas) irrationnel CARTOGRAPHIE ET ATENTES DES PARTIES PRENANTES Pouvoir décision de l’entreprise n’appartient pas qu’au propriétaire Lors révolution industrielle

crée.-Définition sommaire de la mission: il s'agit de résumer la mission en quelques phrases. -Les tâches à effectuer: il s'agit de décrire les principales responsabilités, cad ce que le salarié aura à faire. Les taches principales et tâches secondaires sont classées par ordres d'importance. Il faut répondre à plusieurs questions: Quoi?( les tâches à effectuer); Comment? (méthodes, techniques, outils à utiliser) ; Quand? (Quel est le délai

l'entreprise constate l'inadéquation de son mode de fonctionnement avec l'environnement technologique  Rupture stratégique : l'entreprise recentre ou élargit son cœur de métier en fonction des contraintes du marché, de la concurrence ou de son actionnariat.  Evolution culturelle : l'entreprise réalise le décalage ou l'évolution des valeurs et de la culture de l'environnement.  Contraintes règlementaires : l'entreprise doit s'adapter à la règlementation en vigueur.  Contraintes structurelles

influent tous les secteurs, économique, politique et social. L’histoire de ce secteur dans notre pays remonte à plusieurs années, ainsi il est passé par plusieurs étapes et donc par plusieurs changements. De nos jours, la physionomie de ce secteur est complexe car elle est en train d’afronter une des périodes les plus riches en transformations ; par conséquent, ses établissements se sont transformés en véritables entreprises soumises aux contraintes de leur environnement et à des impératifs de rentabilité

Résumé : L’actionnariat des salariés est au cœur du débat sur la gouvernance d’entreprise, dont il accompagne la mutation actuelle. Dans le cadre d’une gouvernance actionnariale, faisant primer les intérêts des actionnaires dans le processus de prise de décision stratégique, l’actionnariat des dirigeants s’inscrit dans une perspective d’alignement des intérêts dirigeants/ actionnaires. Dans le cadre d’une gouvernance partenariale, où sont pris en compte les intérêts de l’ensemble des partenaires

l'écueil bureaucratique (hypothèse néoclassique des rendements factoriels décroissants). D'un point de vue plus social, la concentration aboutit à des tensions et à des injustices dans le partage de la valeur ajoutée entre les acteurs (managers, salariés, partenaires, clients), chacun d'entre eux parvenant inégalement à tirer son épingle du jeu en fonction du contexte historique et géographique. Ainsi, pendant les Trente Glorieuses, on observe une « dictature » de la technocratie managériale, d'où

services. L’objectif est de pouvoir créer une relation durable avec chacun de ses clients. Les entreprises performantes ont compris aujourd’hui que la satisfaction de leurs clients est un véritable levier de fidélisation et une opportunité de multiplier les ambassadeurs de leur marque donc, il faut savoir qu’il coûte beaucoup moins cher de fidéliser un client que d’en conquérir de nouveaux. Cependant, la relation satisfaction / fidélisation est complexe et loin d’être linéaire selon les domaines