Valeurs De Zara

1/10 8 Part de marché relative La matrice BCG 1 désigne la première méthode mise au point par le Boston Consulting Group pour analyser le portefeuille d'activités des entreprises. En Abscisse on porte la part de marché relative ( part de marché valeur de l'entreprise par rapport à la part de marché du leader) .Deux cas sont envisageables ou l'activité considérée a une part de marché supérieure à 1 ( on dira dans ce cas que la part de marché relative est élevée) ou sa part de marché relative est

textile. Le marché des arts de la maison (luminaires, arts de la table, objets de décoration…). C’est celui sur lequel tout est encore permis. Comme dans la distribution physique, l’offre est très éclatée, partagée entre des clicks & mortar (Bodum, Zara Home, La Chaise Longue…) et des pure players plus ou moins spécialisés (Made in Design, La Cantinière, I Light You…). L’originalité des concepts et la différenciation restent les garants de leur pérennité sur un marché où l’achat d’impulsion est très

ciblés par la marque, en l'occurence les jeunes consommateurs. Le problème de la marque est surtout qu’elle se préoccupe plus de son image que de ses produits. Ainsi, les marques qui montent, actuellement, aux Etats-Unis, sont européennes, comme H&M et Zara. Ces marques proposent une variété de vêtements beaucoup plus importante, et sortent des nouveautés toutes les semaines. C'est ce genre de détails qui font la différence en temps de crise. La diversification des produits et la nouveauté attirent une

clients de pouvoir découvrir les différents articles de la gamme Celio et d’effectuer leurs achats en toute tranquillité et confort. Ce perfectionnisme passe par la disposition et le rangement des produits dans des zones distinctes permettant la mise en valeur des deux principales atmosphères de la marque Celio nommés « Urban » et « Relax/Free» mais aussi par une bonne tenue du magasin (notamment par la propreté et l’éclairage). L’objectif des points de ventes Celio est de donner une bonne impression du

partir des besoins des clients (FROSSARD & GUCESKI). Délimiter le marché : produits directement concurrents et aussi produits substituables (répondant aux mêmes besoins, aux mêmes usages). Identifier la taille du marché : ventes en volume et en valeur. Quantifier les consommateurs d’un marché : nombre d’acheteurs. Taux de pénétration = biens de consommation courante Taux d’équipement = biens à fréquence d’achat plus faible Nombre de consommateurs/ nombre de consommateurs potentiels

avoir défini la notion de chaîne de valeur, vous présenterez la chaîne de valeur de Cacharel sous la forme d’un schéma. (2points) - La chaîne de valeur est un outil d’analyse interne. Elle permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise, et de mettre en évidence la contribution de chaque activité à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités. - Schéma de la chaîne de valeur de Cacharel : Conception ( Logistique

explicites ou latentes. Mise au point de la création de biens ou de services qui font satisfaire une partie ou la totalité de la population, demeurant le but de l'entreprise, qu'il soit économique ou social. Entreprise considérée comme entité avec valeurs, personne morale au sens juridique mais aussi au sens physique du terme. Marketing amont : fonction de veille, de radar, essayer de radiographier un marché pour voir quels sont les mouvements, des consommateurs et des concurrents, essayer de mettre

Grossiste Distributeur Distributeur Client Client Client • Le circuit direct (ultra court) Fabriquant → Consommateur final Ex : producteur de fruits, vente à l'usine, magasins propres d'Yves Rocher ou de Zara, Dell (e-commerce), vente d'équipement lourds (usine, avion), billets d'avions vendus sur Internet par une compagnie aérienne, etc. Maintien des marges et de la qualité. • Le circuit court Fabriquant → détaillant → Consommateur final

organisations qui se sont par le passé senties protégées de la concurrence étrangère à bas prix constatent maintenant qu’elles, aussi, doivent non seulement constamment créer de la valeur pour leurs clients, mais à un prix inférieur. Relever le défi de réduire les coûts et d’augmenter simultanément la valeur pour le client à l’échelle globale exige une approche radicalement différente de celle qui consiste à simplement répondre au marché. Une des clefs du succès est la création d’une chaîne

qui écarte une partie de leur cible. Souvent, peu de soins sont apportés aux vêtements, dans leur entretien comme dans leur présentation, et les locaux des friperies laissent souvent à désirer : Les vêtements, parfois abimés, sont rarement mis en valeur et il en résulte que le potentiel de beaucoup de pièces est souvent phagocyté par la présence d’autres pièces qui ne sont pas à la hauteur en terme de qualité et de coupe à ce que l’on pourrait s’attendre à trouver dans une friperie de qualité. De