Valeurs Managériales De Starbucks

développement d’une PME. Il introduit également un acteur résolument « dual » : l’entrepreneur / manager, véritable agent de croissance combinant à la fois des compétences entrepreneuriales dans la construction d’une vision, que des compétences managériales ayant trait à l’organisation de l’entreprise. Les résultats de la confrontation empirique menée rejoignent nos propositions théoriques et présupposent d’autres phénomènes liés à la croissance des PME. Ces résultats doivent toutefois être nuancés

conduit les organisations sportives françaises à devenir plus professionnelles et plus orientées vers le business et la performance financière. Lionel Maltese et Jean-Philippe Danglade proposent un ouvrage en phase avec l’évolution des pratiques managériales et marketing du sport professionnel français, tout en tenant compte des spécificités culturelles locales et nationales. Leurs analyses intègrent l’ensemble des enjeux marketing pour l’ensemble des acteurs de l’écosystème sportif professionnel français

autant de réorganisations que connaissent les entreprises de nos jours et dont la principale difficulté reste la mise en œuvre opérationnelle. Pour toutes ces opérations, il est nécessaire de prendre en compte la gestion des connaissances. 1 STARBUCK W.H., Organization Growth and Development, in March J., Handbook of Organization, Chicago, Rand Mc Nally, 1965 2 SARGIS ROUSSEL C., Fusion d’entreprises. Les défis de l’intégration des connaissances, Revue française de gestion, 2004/2,

la relation au client dans ces métiers. Collaborateurs et consommateurs sont en effet d’égale importance pour la réussite de la rencontre de service et, à ce titre, il convient d’articuler étroitement considérations marketing et considérations managériales. Les grandes industries de services sont aujourd’hui de vraies industries de main-d’œuvre. Carrefour totalise ainsi dans le monde plus de 400 000 collaborateurs tandis que le numéro un mondial, Wal-Mart, compte quant à lui 1,2 million de collaborateurs

Subprimes : ce sont des crédits à risques. Cela peut allé de la carte de crédit jusqu'à des instrument financier (titrisation de crédit hypothécaire). Ce sont des crédits accordé à des ménages qui ont des faibles revenus (> 55% d’endettement et la valeur du crédit est > 85% du bien). De plus cela arrive dans un contexte où la spéculation sur l’immobilier est à son apogée. La dette immobilière aux USA : 10 000 milliard de $ ; se répartit en plusieurs catégories selon : • la solvabilité des

de Marne 57 rue de Vauhallan 91 120 Palaiseau France E-mail : charreire@univ-paris12.fr Résumé Cet article propose une mise en perspective du processus d’apprentissage organisationnel avec deux types d’innovation : l’une au caractère clairement managérial et l’autre au caractère technique affirmé. Ces innovations constituent-elles des objets d’apprentissage distincts ? Et le processus d’apprentissage est-il contingent du type d’innovation ? Telles sont les deux interrogations auxquelles cette recherche

l'entreprise est considérée tef - Travail-Emploi-Formation n°l-2/2000 - pages 89 à 106 89 comme une organisation caractérisée par des phénomènes d'inertie (Boeker, 1989; Hannan, Freeman, 1984; Kimberly, 1979) et pour d'autres (Johnson, 1987; Starbuck, 1965) par des phénomènes d'adaptation voulus par les gestionnaires ou imposés par l'environnement. Un premier courant considère l'environnement comme le moteur d'un processus de sélection des formes organisationnelles. Les organisations doivent

de scénario Analyse de l’industrie Les 5 forces de Porter Analyse de marché Cartographie des groupes stratégiques Fondement de la capacité stratégique Ressources et compétences Compétences clés Analyse des capacités stratégiques Chaîne de valeur de l’entreprise Benchmarking Analyse des capacités stratégiques : cartographie de l’activité (recap) Une cartographie de l’activité (« activity mapping ») permet d’illustrer comment les différentes activités d’une organisation sont reliées entre

de l’entreprise sur son marché, avec un chiffre ou deux : CA, salariés, problématique) 3) Le contenu d’une stratégie marketing (voir annexe) a) Analyse – diagnostic Analyse externe : Le marché + les clients + les concurrents Le marché Volume/Valeur Taux de pénétration Segmentation produit Cycle de vie Tendance de l’offre La distribution Les clients Tendance de la demande Comportement de consommation Freins/motivations Segmentations Style de vie La distribution (Décathlon aux Pays-Bas

couples "Produits/Marchés ", le choix de gamme offert (en largeur et en profondeur) correspondent-ils aux attentes des clients acquis ? * Aspect Prix : La tarification (en niveau et en structure) est-elle pertinente avec le pouvoir d'achat et/ou la valeur ajoutée des clients acquis ? * Aspect Distribution : Le mode, le canal, la logistique de distribution sont-ils capables de "servir" le client acquis au bon moment et au bon endroit ? * Aspect Communication : Quelle communication effective