Veille Concurrentielle Danone

sur la façon dont la fonction des ressources humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place stratégique dans les organisations. De fait, pour prospérer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'intégration et de coordination régionale et mondiale. Dans le même temps, elles doivent faire preuve de réactivité, de souplesse et de rapidité au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager

Micro-environnement : Analyse concurrentielle et rivalité élargie M.Porter (1987)! Rivalité des concurrents direct! Les entrants potentiels! La pression des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation

du fromage frais aromatisé: dans le but d'apporter un avantage concurrentiel à l'entreprise (différenciation de l'offre par rapport à la concurrence), la société commerciale X avait relancé une nouvelle gamme de fromages frais aromatisés en grandes surfaces par l’intermédiaire de la société Y mais sans succès (le pourcentage du CA représentait seulement 2%). Cet échec est dû à la présence des grandes opérateurs nationaux tels que Danone, Yoplait.... qui intègrent tous les aspects de la démarche d'innovation

connaît le marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs matériels. Pour accompagner cette volonté, un système de mesure doit

(stratégie primaire) : * Quoi ? En fonction de la nature (1 ou plusieurs activités) * OU ? En fonction de la dimension (domestique ou international) * Stratégies d’activité : Peut : trouver l’avantage concurrentiel : Comment gère t-on la qualité, l’avantage concurrentiel qui va nous permettre de gagner des parts de marché ? * Domination par les Coût/volume (taille de l’ent, volume d’activité pour dégager des économies d’échelles). * Différenciation * Technologique (innovation)

L’entreprise va devoir anticiper les besoins des clients sans pour autant être trop en avance ou en retard. Il est alors important pour la firme d’arriver à trouver un juste milieu pour satisfaire la demande. Pour cela, la firme va mettre en place une veille au niveau de son environnement : le marché mais aussi ses concurrents. Car il est toujours intéressant de savoir ce que fait le concurrent. L’écoute du marché est un élément essentiel pour la firme si elle veut répondre efficacement à la demande des

l’intelligence économique auprès du Secrétariat général de la Défense nationale – sgdn). Concrètement, cette définition recouvre une activité de veille, c’est-à-dire de surveillance et de décryptage de l’environnement et des stratégies des acteurs qui y évoluent, des actions de sécurisation de l’information stratégique et de protection contre les offensives concurrentielles, et enfin des opérations d’influence visant à configurer favorablement l’espace opérationnel, médiatique, normatif et relationnel dans

lieu de 5 centimes de franc). • 1973: Caram’Bar se parfume aux fruits: fraise, orange et citron. • 1977: Super Caram’Bar perd son apostrophe pour devenir Super CaramBar. • 1980: CaramBar passe sous le giron de l'entreprise française Danone • 1984: Super CaramBar s’appelle désormais CaramBar et ne mesure plus que 8,5 cm. • 1990: Carambar retrouve sa taille d’origine: 8 cm. • 1998: CaramBar passe sous le giron de l'entreprise du britannique Cadbury[5]. • 20 janvier 2010

production se révèle encore utile dans certaines situations. Legend, fabricant asiatique d’ordinateurs, domine de la sorte le marché chinois du PC – fortement concurrentiel et très sensible aux prix – grâce à ses coûts de main-d’œuvre extrêmement bas, à son excellente productivité et à sa distribution de masse. Cependant, dans un contexte concurrentiel de plus en plus intense, beaucoup d’entreprises peuvent être capables de produire à bas prix et de distribuer à grande échelle. Il faut donc se différencier

(diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen