Veille Concurrentielle Danone

d’expérience à l’export. →concurrence →nécessité de définir une politique commerciale adaptée et de réaliser les investissements techniques et commerciaux requis. Elargissement de la gamme par des produits complémentaires →Avantage concurrentiel sur les autres producteurs par l’offre d’un produit complet : piscine plus accessoires →ne résout pas le problème de la stagnation des ventes. →problème de compétence (capacité à produire ces accessoires, à trouver des fournisseurs) et

avant tout sur la politique de Recherche et Développement (R&D), le niveau de formation du personnel et l’augmentation du réseau de distribution. Pernod Ricard consacre 1% du chiffre d’affaires à la R&D (ce qui est proportionnellement plus que Danone) et possède un centre de recherche. Le but est faire mieux et améliorer la sécurité alimentaire, le processus et la connaissance des matières premières ou d’emballages. Cependant, l’innovation n’est pas essentielle dans ce secteur. C’est plutôt l’ancienneté

que plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise et nous nous demanderons si l’éthique d’entreprise peut être une stratégie gagnante autant du point de vue de la relation qu’elle tisse avec le citoyen et le consommateur que de la stratégie concurrentielle. I. Ethique et environnement Quelques définitions Afin d’analyser clairement les liens entre éthique, responsabilité et environnement, il est nécessaire de définir quelques termes clés. L’éthique, selon Aristote, a pour objet « le domaine

formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients

quelques grandes entreprises du CAC 40 est, au 1er janvier 1999 : 47 % (institutionnels) pour Accor, 75 % (Alliance 51,5 %) pour AGF, 44 % (Royaume-Uni 17 %, Etats-Unis 11 %) pour Axa, 40 % pour Bic, 29,3 % (institutionnels) pour Canal +, 40 % pour Danone, 18,1 % pour LVMH, 40 % pour Peugeot, 50 % (Royaume-Uni 15 %, Etats-Unis 10 %) pour Suez-Lyon, 47,68 % (zone euro 30,55 %) pour Vivendi (Baudru et Morin, 2001). Pourquoi privilégier les actionnaires (approche shareholders value) au détriment des autres

(comme Mitsubishi ou Nissan) présents dans presque tous les secteurs et fonctionnent à partir de participations croisées. Le rattrapage industriel mérite que l’on s’accorde quelques libertés vis-à-vis des supposés avantages attachés aux politiques concurrentielles. . D’ailleurs, le protectionnisme «offensif» prôné par des auteurs comme F. LIST (cf. Système National d’économie politique, 1841) pour les États allemands au XIX° siècle ou R. PREBISCH pour les pays d’Amérique latine au XX° siècle, est un moyen

........54 A7- Tableau synthétique des partenariats stratégiques ........................................................55 A8- Cartographie des initiatives en matière de partenariats ................................................55 A9- Grameen Danone Food .................................................................................................56 MémorA Appliquée 2011 INTRODUCTION En Janvier 1999, au Forum économique de Davos, Mr Kofi Annan, Secrétaire Général des Nations Unies

Politique de recrutement Renault Renault conduit une politique d’emploi active destinée à renouveler ses compétences et accompagner sa croissance à l’international, tout en poursuivant des gains de productivité dans un contexte fortement concurrentiel. Partenariat avec le système éducatif  Renault a signé en France la Charte d’engagement des entreprises au service de l’égalité des chances dans l’éducation.   L'entreprise poursuit son investissement dans la formation professionnelle des jeunes

En effet, grâce à la loi qui reforme la loi Galland, cela a permis à Leclerc de mettre fin à sa collaboration avec les marques qui ont augmenté d’au moins 20 % depuis moins de 6 mois. Ainsi des marques comme la Vache Qui Rit ou certains produits Danone ont été supprimés des magasins Leclerc. Voilà donc la force de Leclerc face à ses concurrents et surtout le principal, à savoir Carrefour, c’est de miser sur les bas prix, sur une clientèle fidèle et ce, grâce à une proximité géographique et des

regorgeant d’avantages se sont multipliés. Alors quel est le problème ? Le problème est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matérielle de tous ces avantages. L’ajout de valeur ajoutée n’est plus là. L’innovation stratégique concurrentielle est ailleurs. En 1998, l’association professionnelle américaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers américains participaient déjà à un ou plusieurs programmes de fidélisation. Dès lors, inutile