Veille Concurrentielle Danone

est un groupe misant énormément sur la publicité. Extrait tiré du rapport d’activité de la vache qui rit 2010 : « L’évènement de l’année demeurera la nouvelle campagne de publicité de la vache qui rit qui a apporté un nouvel élan à la marque à la veille de ses 90 ans qui seront fêtés en 2011 dans la plupart des filiales. » Cette publicité se décline sous plusieurs formes, tout d’abord avec un gens pour les enfants sur le site de la marque, qui accueille d’ailleurs un espace pour les adultes pour

cette démarche. Seuls certains d’entre eux proposent une offre de spécificité, ce qui met l’Etat en présence du dilemme classique actuellement au cœur de la politique territoriale, entre la nécessité d’offrir un territoire dynamique performant et concurrentiel, et les déséquilibres territoriaux internes du pays. Dans un récent rapport, le Fonds monétaire international estime que l’environnement économique actuel dont jouit le Maroc est favorable au renforcement de l’intégration du pays dans l’économie

regorgeant d’avantages se sont multipliés. Alors quel est le problème ? Le problème est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matérielle de tous ces avantages. L’ajout de valeur ajoutée n’est plus là. L’innovation stratégique concurrentielle est ailleurs. En 1998, l’association professionnelle américaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers américains participaient déjà à un ou plusieurs programmes de fidélisation. Dès lors, inutile

de la marque. Ces noms évoquent une origine commune qui permet aux consommateurs de faire le lien immédiatement avec la marque principale. On peut donner comme exemple les produits Apple avec le IPod, IMac, IPhone par exemple ou encore les produits Danone avec Danette, Danonino… 2.1.2 La marque produit Une stratégie de marque produit permet de désigner un nom exclusif à un produit et un positionnement. Cela implique que chaque nouveau produit possède un nom propre, ce qui amplifie le portefeuille

 l'énergie     Loi  sur  les  monopoles   Droit  du  travail   Législa=on  sur  la  santé   Normes  de  sécurité     4 Volet 1 : les outils du diagnostic stratégique B/ l’environnement concurrentiel o  Nous allons surtout ici étudier l’analyse de Michael Porter qui est une référence en matière d’étude de la concurrence. M PORTER, a publié dans les années 80 des travaux qu’il a réalisé sur la concurrence cela a permis d’approfondir

des industries sur lesquelles elle opère, de la demande, de l’offre, de la concurrence…(outil : 5 forces de Porter) c) diagnostic interne : analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses capacités de ses compétences, de son avantage concurrentiel, de sa structure de son organisation (outil : Pestel, chaine de valeur)(on identifie les ressources et les compétences de l’entreprise) d) synthèse des diagnostics et définition des problèmes clés de la firme (Stratégiques, opérationnels, financiers)

secteurs BCC à même de la préparer à cette ouverture. Le schéma progressif inhérent à l’accord d’association avec l’Union Européenne, avec modernisation des industries BCC, n’a pas été reproduit dans les autres accords. Il aurait été nécessaire de veiller, en particulier, à ce que l’accord conclu avec les EAU (passage à taux 0) soit planifié avec les industriels concernés pour leur permettre de s’adapter au démantèlement douanier y afférent. La situation actuelle conduira, si des mesures correctives

réflexion sur les nouveaux produits à sortir pour que les commerciaux TV et radio les vendent à leurs clients, la gestion des audiences qui tombent fréquemment, faire parler les chiffres afin qu’ils puissent être utilisables, mais aussi une veille concurrentielle. - Le pôle TV qui est composé de commerciaux dédiés à BFM TV, qui sont en contact direct avec les centrales d’achats (mandatées par les annonceurs). Chaque commercial possède un porte feuille d’agences. En radio (RMC+ BFM), c’est le

ressources et secteurs sont impliqués dans l’activité de la biscuiterie nantaise comme le secteur des transports, l’activité d’entreposage ou encore d’affrètement. Les secteurs concernés en amont et en aval de la production de biscuit sont assez concurrentiels et nécessitent peu d’actifs spécifiques. Il semble donc peu intéressant de recourir à des intégrations verticales. En ce qui concerne par exemple le transport, il est peu évident qu’intégrer cette activité serait bénéfique à la biscuiterie nantaise

l’absence de formation d’accompagnement au changement, ce qui freine l’adoption management centré sur l’individu et non sur le groupe Stratégique cout d’achat et de mise en œuvre de certaines solutions culture du secret pour protéger l’avantage concurrentiel Techniques Présence de serveurs de fichiers (cette solution maitrisée par tous les collaborateurs représente un frein technique parmi les plus importants, tant que cette solution existe, elle sera préférée aux autres solutions de partage). Equipements