Veille Opérationnelle Dubois

gestion rigoureuse et d’une dynamique commerciale rationnelle. Le marketing et plus particulièrement la publicité en constituent l’élément central. Ceux-ci permettent et accélèrent la rencontre entre producteurs et consommateurs (Kotler Ph. Keller K. Dubois B. Manceau D., 2006) et garantissent à la banque l’établissement d’un contact permanent avec une clientèle de plus en plus exigeante. L’objet de cet article est de montrer, à travers une étude empirique1, l’état des lieux du marketing et de la

Promotion | Marketing coordonné | Importance du chiffre d'affaire | Importance de la satisfaction du client | On vise les besoins du vendeur | On vise les besoins de l'acheteur. | Figure [ 1 ] tableau de comparaison de Kotler & Dubois: Marketing & Management 10e édition chez Publi – Union. B.4. L’optique Marketing traditionnelle - Importance de la satisfaction de la clientèle par l’identification des besoins rentabilité. - Efficacité par apport à la concurrence - Optique :

prévision des ventes, de communication et de promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils du marketing, la fonction commerciale tend a voir désormais un rôle d'intégration de l'ensemble des fonctions opérationnelles de l'entreprise »1(*). Donc, la fonction commerciale regroupe trois catégories d'activités : § L'étude de l'environnement : du marché et des consommateurs. § Préparation et la mise en ouvre d'opérations spécifiques. § L'organisation et le

....................................................................................................p 18 D. La Promotion .................................................................................................p 20 III. Le Marketing Opérationnel Les Moyens à mettre en Œuvre .........................p 22 A. Les Outils de production .................................................................................p 22 a) La défintion du matériel de production et de l’agencement b) Les outils

expertise L'analyste financier aime les chiffres. Il est rigoureux, autonome et organisé. Il a une solide connaissance des systèmes économiques et financiers. Il a l'esprit de synthèse. Veille et réactivité L'analyste financier sait gérer le stresse. Il est dans une dynamique d'anticipation. Toujours en veille, il s'adapte aux fluctuations du marché suivant un rythme soutenu. Curiosité et investigation Pour pouvoir émettre des recommandations sur une entreprise, l'analyste financier rencontre

..................................................................84 b) Une approche systémique..................................................................................................................................85 c) Un interface opérationnel et fonctionnel.........................................................................................................86 2. La dimension relationnelle ...........................................................................................

ont tous l'air préoccupé par le courrier électronique interne que nous a fait passer Monsieur Finances. Moi-même, je m'en souviens parfaitement : « Nous vous rappelons que dans le cadre de la politique actuelle de l'entreprise nous devons tous veiller à réduire nos dépenses et tout particulièrement nos notes de frais. » Lapidaire, le message. Aucune explication, rien. Je me dirige vers François, Pierre, Yves et Claire qui discutent entre eux. 24 Les neuf défis du manager – « Franchement

Management n’est qu’une futilité accessoire2. Nous pouvons expliquer cette divergence d’opinion par la définition vaste des concepts d’origine et aussi par la multiplicité de disciplines qui ont étudié ce phénomène (Économie, Marketing, recherche opérationnelle…etc.) où chacune d’entre elle utilise ses propres définitions des concepts. Mais d’une manière globale nous rallions la deuxième tendance car même sous deux terminologies, les interprétations et les définitions désignent la même chose. Nous utilisons

CHAPITRE I : PRESENTATION D’ALIA CONCEPT - 48 - 1. Ses missions - 48 - 2. Fiche signalétique - 53 - 3. Structure organisationnelle - 53 - CHAPITRE II: DIAGNOSTIC MARKETING D’AALIA CONCEPT - 56 - 1. Diagnostic stratégique - 56 - 2. Diagnostic opérationnel - 57 - 3. Analyse de la gestion de la relation client - 58 - CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE DU PROJET CRM AU SEIN D’ALIA CONCEPT - 60 - 1. Choix du logiciel - 60 - 2. Les phases du projet CRM à appliquer au sein d’ALIA CONCEPT - 63 - 2.1.

.......................................................................................9 B. Objectif général....................................................................................................................9 C. Objectifs opérationnels........................................................................................................9 D. Valeurs de l'organisation.....................................................................................................10 E.