Virgin Das

peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation. Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est-à-dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation

concurrentielle Un Domaine d'Activité Stratégique (ex: division télécommunications) qui, lui, a des concurrents [ex: Fixnet, Mobile, Internet chez Swisscom]. Généralement, les entreprises ont plusieurs DAS. Stratégie au niveau de chaque DAS (ou SBU "Strategy Business Unit"). Comment les responsables des DAS peuvent développer un avantage concurrentiel (=rente)  Avantage concurrentiel:  Stratégies génériques:  Stratégie corporate: • Le rôle prépondérant de la direction générale ou

l’Est (crise conjoncturelle). F- La signature d’un partenariat avec Virgin Cola France Teisseire et Virgin Cola France ont conclu un partenariat en octobre 2000 (voir annexe 6), qui leur permet de disposer d’une force de vente plus importante et de proposer une offre globale de produit sur le marché de BRSA (Teisseire, Teisseire Kids, Cactus, les jus de fruits Virgin Surpriz, Virgin Pulp et Pressi et les colas Virgin Cola). Cet accord permettra-t-il à Teisseire un élargissement vers d’autres

cas de concilier l’apprentissage et le contrôle. 3.2. Démarche de l'école du positionnement La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes : 1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS) 2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également

par les coûts et une stratégie de différenciation sur un segment de marché de petite taille, appelé niche. HIFI-GÉNIE n’adopte pas une stratégie de focalisation. Au contraire, elle est présente non pas sur une niche mais bien sur la totalité du DAS. Sa stratégie est essentiellement une stratégie de différenciation même si elle dispose d’un avantage concurrentiel qui lui permet d’être également compétitif sur les prix. Justification de la stratégie de différenciation qui s’appuie sur des éléments

meilleures entreprises? (les excellentes) 17/10/2011 5 Les outils d’aide à la décision: La Matrice ‘B.C.G.’ (Boston Consulting Group) La position compétitive (chiffre d’affaires du concurrent) L’attrait du marché (croissance dans le DAS 5 dernières années) DAS par DAS, les choix: ‘ETOILE’ (star) ‘DILEMME’ ‘VACHE à LAIT’ ‘POIDS MORT’ (canard boiteux) 17/10/2011 6 2.2 / La Planification Opérationnelle Les plans et programmes à court terme (-12 mois) Les tâches, durées, ressources, responsabilités:

[pic] Introduction / Historique 3 1) Le métier et les DAS de Nature & découvertes 4 2) L’environnement de Nature & Découvertes (Modèle de Porter)  5 3) La stratégie générique de N & D 7 4) Le Diagnostic interne 8 5) Les moyens de communications 10 6) Les préconisations stratégiques 12 [pic] [pic] [pic] Nature & Découvertes est une chaîne de magasins qui respecte l’environnement. Le métier de Nature & découvertes est de vendre des produits naturels, de part leurs

dans un groupe ou dans une entreprise. * La stratégie par domaine/(DAS) Business strategy : ce sont des décisions dans un domaine stratégique (=couple produit marché qui relève de la même stratégie d’activité. Exemple : élargissement de notre gamme, politique. LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) DAS MODE DE MAROQUINERIE DAS CHAMPAGNE ET SPIRITUEUX DAS PARFUMS ET COSMETIQUES DAS DISTRIBUTION DAS= (couple produit-marché), c'est-à-dire même client, même fournisseurs

La collecte d’informations Pour réaliser ce diagnostic, j’ai utilisé différentes sources d’informations .Ce sont des sources qui correspondent à une démarche de collecte d’informations dont en voici un descriptif : . 2.1.2 Diagnostic des DAS Une analyse des domaines d’activités stratégiques par la Doo little fait apparaitre les produits suivants : Position concurrentielle Degré de maturité du segment Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

financières, par exemple estimer le DAS le plus rentable et celui qu’on va développer et donc on y accorde des ressources financières en conséquences (redéploiement des ressources financières). Recherche de nouvelles sources de financement (augmenter les ressources). On peut aussi grader ses stratégie : de la moins ambitieuse à la plus ambitieuse. III- Le diagnostic de l’entreprise selon ses domaines d’activité : L’entreprise choisie d’intervenir sur 1 ou plusieurs DAS (domaine d’activité stratégique)