Waterman

relativement sur. Enfin, les individus ont des besoins supérieurs de réalisation personnelle, d'estime de soi auxquels l'entreprise peut répondre par exemple en les félicitant intensément pour leurs bons résultats ( cf: les conseils de Peters et Waterman dans le Prix de l'Excellence ). Dans les années 1960, Rogers met au point des techniques de résolution de conflit avec les "groupes de base". On va réunir par exemple des opérateurs, des agents de maîtrise et des ingénieurs. Ce type de réunion n'a

doit également correspondre une main d’œuvre polyvalente, c’est à dire qui possède une palette d’habiletés favorisant-le d’une autre au sein d’une équipe de travail. C- L’importance de la culture organisationnelle : Les autres Peters et Waterman (1983) de même que Archier et Séiex(1984) ont dévoilé-le « secret » des entreprises qui poursuivent une orientation d’excellence. Ses entreprises sont plus performantes que d’autres par ce qu’elles présentent une culture manifeste, plus forte, et

l’organisation dans son ensemble ». Selon Schein (1985), la culture organisationnelle repose sur les artefacts (symboles comportements rites histoire de l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans l’organisation. Peter et Waterman (1982) quant à eux l’intègre comme l’une des sept variables essentielles de l’entreprise telles que définies par Mac Kinsey à savoir : la structure, les systèmes, la stratégie, le personnel, les savoir-faire, le style de management et les valeurs

rationnelle) et | |L'école néoclassique des organisations |intégrant d'autres apports (notamment psychosociologues). | | |T.Peters et R. H. Waterman, P. Drucker, 0. Gélinier. | | |Influence de la stratégie de la structure de l'organisation (A. D. | |

une grande partie de ses attributions pour ne conserver que ce rôle de décideur. Au contraire, dans les P.M.E., le patron centralise de nombreuses responsabilités. • Rôle et portrait de managers : Les principes de l’excellence de T. Peters et R, Waterman : - Le parti pris de l’action - L’écoute du client - L’autonomie et l’esprit d' entreprise - La productivité sur la motivation des hommes - La mobilisation autour de valeurs partagées - La concentration sur le métier - Une structure simple et légère

En outre, le leader qui conçoit et cherche à faire partager une vision est souvent conduit à modifier la culture de l’organisation de manière à ce qu’elle soit cohérente avec la vision. C’est un des aspects développés dans l’ouvrage de Peters et Waterman (14). Les nouveaux thèmes de cette culture compatible avec une vision qui implique forcément un changement profond, concernent précisément le rejet d’une bureaucratie paralysante, le développement de l’esprit d’entreprise, et un climat visant la

Dictionnaire de gestion. Vocabulaire, concepts et outils, éd. Economica, Paris, 1998, p326 et p251. 2 Métaphore tirée de la biologie. 3 concurrentes américaines parce que les employés se comportent comme les membres d’un clan3. Peters et Waterman (1983) nous livrent dans «Le prix de l’excellence»4 les secrets des meilleures entreprises : gérer l’ambiguïté et le paradoxe, le parti pris de l’action, être à l’écoute du client, être autonome et avoir l’esprit d’entreprise, opter pour la productivité

1996). The notion of natio nal culture has been explained in the previous paragraph. As the core of the organisational culture many authors consider ‘a system of shared values and beliefs’ that are common to the members of an organisation (Peters & Waterman, 1982; Hellriegel & Slocum, 1993; and Schein, 1999). Hofstede disagrees with that approach (1997). He argues that the core of organisational culture is not page 27 Katarzyna Janik European Tourism Management 2003/2004 values, which he

Organizational Culture and Leadership, 3e édition, San Francisco : Jossey-Bass, 1985 à 2005. 96. Deal, T.E. et A.A. Kennedy. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Menlo Park, CA: Addison-Wesley, 1982. 97. Peters, T.J. et R.H. Waterman Jr. In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies. New York: Harper & Row, 1982. 98. Schein, E.H. What is culture? Frost, P.J.E., L.F.E. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg et J. Martin, éditeurs. Reframing organizational culture

interpersonnelle. Elle doit être confirmée par des compétences d’efficacité personnelle que le chef de projet déploie avec pertinence à toute occasion utile qui facilite le travail de groupe et évite les tensions, les atermoiements et les impasses. Peters et Waterman, auteurs du Prix de l’excellence6, voient dans le leadership un des facteurs déterminants du succès : « Nous sommes pratiquement sûrs que la culture de presque toutes les meilleures entreprises, qui semble aujourd’hui satisfaire les besoins de «l’homme