évolution Organisationnelle De Bouygues

donc passer par l'étude de ce dernier. Dans notre dossier nous nous attarderons sur comment les réseaux sociaux numériques constituent aujourd'hui un système de circulation de l'information complexe qui s'est intégré dans tout l'environnement organisationnel actuel. Mais également quels vont être les différents usages selon les acteurs. Afin de répondre à ces interrogations nous avons délimités nos recherches en trois parties distinctes. L'analyse des usages des réseaux sociaux numériques par

également des projets transverses nationaux en apportant leur vision terrain et leur pragmatisme. Entre les quatre équipes, des échanges permanents permettent d’assurer un cycle de service, de sa création, à sa mise en œuvre et validation organisationnelle puis à la gestion de son maintien en conditions opérationnelles. Ces « allers-retours » nécessaires au pilotage du SI passent par l’organisation de rencontres régulières : chaque semaine, les managers et le DSI sont réunis sur des thématiques

définir la stratégie de Google, on peut ajouter un maximum d’outils sans modifier la structure de l’entreprise et du cœur de l’activité, ce qui permet de multiplier les inventions. Alors que pour d’autres acteurs du marché, chaque évolution va contraindre à des évolutions lourdes à mettre en place. Un autre domaine a fait l’objet d’un bouleversement radical sous l’influence de Google : la relation clients, il n’existe pas de direction marketing en relation avec le client définissant tarifs, une stratégie

vers l’électroménager. - La diversification conglomérale tous azimuts par le biais d’OPA et d’OPE. C’est une approche purement financière (Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi ( La différenciation : Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque (exemple : SWATCH).

THEORIES DE L'ORGANISATIONS Chap 1: L'approche classique de l'organisation Chap 2 : Les remises en cause de l'approche classique Chap 3 : L'approche socio-politique de l'organisation Chap 4 : L'approche systémique de l'organisation Chap 5: Les évolutions actuelles IIème partie : LES DIFFERENTES FONCTION AU SEIN DES ORGANISATIONS Chap 1: Les missions et les activités des organisations Chap 2 : L'analyse des différentes fonctions de l'organisation Chap 3 : L'organisation de la fonction comptable

le transport, mais aussi la nuit d'hôtel et la location d'un véhicule. • La diversification conglomérale, enfin, consiste pour l'entreprise, à se positionner sur des activités qui n'ont pas forcément de liens entre elles. Par exemple, le groupe Bouygues est présent dans le secteur du BTP (Bâtiment et travaux publics) et de la téléphonie mobile. On peut également citer le groupe Virgin qui s'occupe de distribution de produits culturels (livres, disques, etc.), mais aussi d'agroalimentaire (boissons)

changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori. La démarche stratégique

concurrentielle représente la stratégie mise en œuvre dans un domaine d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. 1.3 Evolution. Cf Tableau 1.4 Les grands principes. – Nécessité de bien connaître ses concurrents – Comprendre la stratégie de l’adversaire afin de « s’attaquer non à l’adversaire mais à sa stratégie » comme le recommandait Sun Tzu. Comprendre

solitaire, le maintient de la tradition. Le management stratégique c’est identifier le champ d’action de l’organisation (la mission), identifier les façons de faire, en interne (comment remplissons nous la mission ?), analyser et prévoir l’impact des évolutions majeurs à l’avenir (comment la mission va-t-elle changer ?). Les trois modèles : le business model, le management model, le foresight model * Le modèle commerciale : quelle est la mission création de valeur ? Savoir-faire, champ d’action

(notion de cycle de vie du produit ( permet d’anticiper la dynamique concurrentielle) ; type d’environnement concurrentiel Caractérisation du secteur : L’état de maturité du secteur : fait référence à la notion de cycle de vie. ( Définition : évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps, depuis son arrivée sur le marché, jusqu’à sa disparition. Deux dimensions : le volume de la demande et le temps. CA / ventes 1 2 3 4