évolution Organisationnelle De Bouygues

risques doit être compatible avec la nécessaire évolution que nécessite l’évolution de l’environnement. La couverture des risques peut être envisagée sous différents aspects : assurance, multi production, diversification, internationalisation et partenariats, 4° Objectifs de flexibilité : à l’évidence la flexibilité n’est pas une fin en soi, mais un moyen. La flexibilité peut se manifester sur tous les plans ou presque (structures organisationnelles, personnel [formation, horaires, …], moyens de

leader sur le marché. ● Une entreprise spécialisée sur un marché en croissance est quasiment assuré de connaitre une rentabilité forte. La spécialisation présente aussi certains risques : ● La pérennité d’une entreprise spécialisée est soumise aux évolutions du marché. ● Un marché en développement attire la convoitise de la concurrence, et surtout celle des pays émergents (productivité, prix). Ce qui oblige l’entreprise spécialisée a toujours gardé son avance technologique par des investissements en

de la mission Objectifs de l’audit Les acteurs interviewés 5 La période de la mission Méthode de collecte des données 5 La relation client 5 Les recommandations 5 Recommandations stratégiques Recommandations opérationnels Recommandations organisationnel 6 Le plan d’action KPI’s 4 Conclusion de l’audit 4 Annexes I- L’entreprise et son environnement A- Présentation de l’entreprise Orange auparavant France Telecom est lancé le 28 avril 1994, entreprise

vos projets, définition de vos indicateurs, conception de vos tableaux de bord et reporting, démarche de choix d'outils, pilotage de la réalisation ... Après analyse des besoins, pratiques et contraintes sur les plans fonctionnel, technique, organisationnel et stratégique, nos consultants formalisent la conception de votre projet décisionnel. II) Intégration et développement spécifique Premier intégrateur français de solutions open source, J2EE, .Net ou PHP, nous concevons et réalisons des solutions

d’Etudes à l’Institut Supérieur du Travail et Consultant en Relations Sociales CEGOS Gilles COLOMBERT, ex-Directeur des Ressources Humaines de SMURFIT Europe et Gérant-Fondateur du cabinet CMG Conseils Guy DEVERA, Directeur Relations Sociales Groupe BOUYGUES Georges FRANCOIS, Secrétaire Général d’EURONEXT Paris Elisabeth FOSSIER, Responsable de l’Observatoire Social EDF Philippe GERBET, Directeur de Ressources Humaines de la MGEN Bernard GIRET, Directeur des Relations du Travail ALCAN Marie-Pierre ITTURIOZ

membres. Il regroupe toutes les activités qui, depuis 38 ans, dynamisent la vie d'une communauté de dirigeants réunis autour de deux convictions majeures : l'enjeu des SI pour la compétitivité des entreprises et leur impact en matière d'innovation organisationnelle. Le métier Intelligence permet aux entreprises membres de développer une intelligence collective des meilleures pratiques et d'anticiper les futurs possibles pour la fonction SI. Il regroupe les trois thèmes suivants : le SI au service des métiers

1) le prisme de la raison : vision orthodoxe, stratégie délibérément conçue par les dirigeants, planification ordonnée ; 2) le prisme de l’expérience : évolution incrémentale de la stratégie fondée sur l’apprentissage et les expériences passés, et l’interprétation de succès déjà obtenus ; 3) le prisme de la complexité : évolutions complexes liées à la diversité de l’organisation et de son environnement, plutôt que de la volonté des dirigeants. 1. La nature de la stratégie et des décisions

s’inscrit pas dans le prolongement de l’activité de base, il s’agit de diversification horizontale appelée diversification oblique ou transversale. La diversification dans l’histoire des entreprises L’analyse historique des entreprises décrit une évolution faisant apparaitre différentes phases de tendance stratégique. De 1910 à 1950, les grandes entreprises choisissent des stratégies de spécialisation en cherchant à capitaliser sur leur activité de base puis elles optent pour des stratégies d’intégration

.............................. 103 d’Arifat, Etévé, Horta et Fyot Page 3 MBA-RH2 d’Arifat, Etévé, Horta et Fyot Page 4 Introduction MBA-RH2 INTRODUCTION Dans un marché mondialisé où la concurrence est exacerbée et les évolutions technologiques constantes, le niveau d’instabilité entraîne un besoin croissant d’adaptation de la part des entreprises. Dans ce contexte, le facteur humain, par définition plus statique que les capitaux ou que l’information, apparaît souvent comme

se transposer sur toutes structures où des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les collectivités ou encore l’entreprise. La décentralisation des Ressources Humaines est liée de façon implicite à l’évolution des structures organisationnelles. Nous pouvons ainsi nous demander dans quelle mesure le besoin de décentralisation de la fonction RH est devenu nécessaire pour contribuer à l'amélioration des performances de l'entreprise. Nous allons tout d’abord au travers de