évolution Organisationnelle De Bouygues

des pressions Plusieurs types de pressions ont été identifiées par les entreprises : de la part de l’Etat, des bourses de valeurs, des auditeurs ou des conseillers, des autres entreprises performantes, etc. Pression de l’Etat Le changement organisationnel est encouragé par de nouvelles règles politiques et législatives, c’est-à-dire par la promulgation de nouvelles réglementations de l’environnement institutionnel, ce qui pousse les organisations à appliquer les pratiques imposées par la législation

donnée et fixent de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent généralement à des évolutions structurelles. La stratégie s'inscrit dans une démarche prenant en compte l'environnement. La stratégie suppose une analyse préalable de l' existant, un diagnostic précis : - relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financières, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ..

par Samia ] II. Diagnostic externe a. Conjoncture // Mohamed b. Concurrents // Samia c. Marché // Heng d. Evolution technologique // Mohamed III. Diagnostic interne e. Historique // changements à effectuer [ fait par Hassato ] f. Ressources financières // Hassatou g. Ressources humaines et organisationnelles // Hassatou h. Technologie IV. Conclusion V. Recommandations VI. Annexes i. Glossaire j. bibliographie

d’internationalisation : 3. Quels marchés ? 4. Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? 5. Globaliser ou adapter l’offre aux spécificités du marché ? 7. Orientations 8. Modalités * Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage * Croissance externe : fusion, acquisition * Collaboration, alliances, partenariats 9. Déploiement stratégique * Mettre la stratégie en pratique : une déclaration d’intention percutante ou un plan méticuleux

 PROJET Gestion des risques BTS ASSISTANT DE GESTION PME-PMI I) Descriptif et analyse de la PME A) ANALYSE ORGANISATIONNELLE SMTL est présent en Martinique depuis 1982 avec un effectif de 39 collaborateurs .SMTL est implantée sur 2 sites stratégiques air, mer. SMTL est reconnue pour son offre multi métiers et multisectorielle. La mission de Saga est de maîtriser toute la chaîne pour offrir à ses clients un service complet : manutention, distribution (messagerie et express)

image de marque * Inconvénients * Risque de se positionner sur un seul marché notamment lorsque celui-ci connaît des crises ou un ralentissement de la croissance. * Rigidité organisationnelle et manque de réactivité. * positon concurrentielle difficile à tenir. * vulnérabilité à une évolution défavorable de l'environnement (le métier à un certain moment connait une phase de déclin) 2- L a stratégie de diversification. a- Généralités La diversification correspond à l'entrée

▪ Dimension économique : c’est un ensemble d’opérations économiques de flux monétaires entre les différents intervenants dans l’entreprise, conduisant à une répartition de la VA aux différents stades de la filière, ▪ Dimension organisationnelle : c’est un ensemble d’organisations qui entretiennent des relations de pouvoir évolutives. La stratégie de filière est une forme particulière de la stratégie d'intégration verticale. En effet, lorsqu’elle est complète, l’intégration correspond

70 88 90 13 1 1 2 1 7 21 26 38 42 58 69 71 73 74 89 1 1 2 1 1 1 2 6 6 9 12 24 31 32 33 40 46 47 48 64 65 81 82 1 1 Mediterranée A 4 5 6 11 13 30 34 66 83 84 3 1 3 1 2 1 5 8 La concurrence Concurrence directe : INTRA TYPE SFR pro Bouygues Telecom pro Eyes Télécoms, Adista INTER TYPE Tél and com Auchan Concurrence Indirecte : Les autres plateaux 1016 sont considérés comme des concurrents ainsi que les boutiques orange pro.  Donnés Quantitatives KPI Voix Fixe Internet Mobile voix

" les entreprises les plus mûres sur le digital sont plus performantes – de 26% – que la moyenne de leur industrie". Etre Digital ne se résume pas à créer un site internet ou à avoir une équipe web! C'est un état d'esprit qui tient compte des évolutions du marché et des clients et du fait que les cycles d'évolution ne sont plus les mêmes. Cet état d'esprit Digital s'appuie sur deux qualités qui peuvent paraître désuètes mais qui en fait sont fondamentales et doivent être présentes en même temps:

s'adapter par anticipation aux changements de son environnement. Cette capacité concerne tout particulièrement l'adaptation aux fluctuations de la demande dans le temps en volume et en qualité. La flexibilité concerne aussi bien la structure organisationnelle que la structure financière ou l'état d'esprit (capacité à penser le changement, à innover...) Ceci nous amène à réfléchir sur la nécessité de la flexibilité de l'entreprise. L'évolution au niveau interne et externe pousse les entreprises