Ryanair Forces Et Faiblesses

proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une diminution du prix (mais un maintien

développement à l’international Forte demande des clients Amélioration de l’image de marque et notoriété Peu de concurrent sur le positionnement de luxe 7 Menaces TD2 Menace des entrants potentiels Crainte des voyages low-cost (Easyvoyage, Ryanair, …) Fuite de clientèle Risque des catastrophes naturelles, de caractères imprévisibles (attentat du 11 septembre 2001…) Le tourisme, certes un marché structuré et générateur de croissance mais il faut tout de même prendre en considération les risques

|destinations |244 villes / 106 pays | |  |CA |24 milliards € | 1-Air France : Forces et Faiblesses ✓ SkyTeam : alliance qui représente 19% de part du marché mondiale. Crée en 2000 avec Delta, Aeromexico et Korean Air, cette alliance réunit en 2009 onze partenaires européens, américains et asiatiques : Air France, Aeroflot, Aeromexico

1993 (libre circulation, ouverture à la concurrence) Globalisation et développement rapide des nouvelles technologies En 2012, les parts de marché d’Easyjet progresse de 90% et Ryanair de160% 2012 2007 353 Ryanair 2137 IAG 206 Easyjet 3022 Air FranceKLM 2790 Lufthansa D.Heller 21 395 Easyjet Vueling 923 Ryanair 1086 Air France 2266 Lufthansa 1182 IAG 4 AIR FRANCE-KLM ET SON MODE DE DEVELOPPEMENT Croissance externe    Croissance interne En 2004, rachat de la compagnie néerlandaise

l’atelier PART 145, appelé ‘’KEROZEN INSDUSTRIE’’ qui, de par les accords de l’état, mène la maintenance de la flotte des avions, mais aussi ceux de nombreuses autres compagnies qui opèrent avec le même type d’avions. * Diagnostic des Forces et Faiblesses Forces et Avantages  TWIN JET a su se positionner sur un secteur qui lui offre une forte possibilité de prix élevés grâce au fort pouvoir d’achat des clients d’affaires. L’entreprise connaît une croissance fulgurante et maîtrisée avec chaque

(orientation consommateur) 2. La macro-segmentation. (orientation produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de valeur de Porter 3. Le Plan Marketing 5. Le développement 1. La matrice BCG 2. La matrice GE 2. Le marketing opérationnel

.....................3   A.   PESTEL  ou  l'analyse  sociétale..................................................................................................................... 4   B.   L’industrie  ou  les  5  forces  concurrentielles  de  M.Porter................................................................ 5   C.  Le  Cycle  de  vie  du  D.A.S...................................................................................

performance marketing . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Advergaming marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Street marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Le marketing par la provocation . . . . . . . . . . . 2.3 Inconvénients et faiblesses du marketing de buzz . . . . . . 2.3.1 Vente de la campagne au lieu du produit . . . . . . . 2.3.2 Le marketing de buzz peut être cher . . . . . . . . . 2.3.3 Le marketing de buzz peut être risqué . . . . . . . . 2.3.4 Nécessité d’un renouvellement

Travaux Dirigés Stratégie de distribution  TD : La fusion Air France-KLM [pic] 1) Analyse des forces concurrentielles sur le marché du transport aérien (sur le modèle de Porter) : A) Analyse externe : Contexte : - Marché du transport aérien à maturité - Création du Low cost en 1970 aux EU et en 1995 en Europe - 1993 : dérégulation du marché en Europe | |

originel repose sur des facteurs de performance et des relations causales prédéfinis. Il convient à un milieu culturel pragmatique, donnant la préférence à des outils prêts à l’emploi. C’est un avantage Chapitre 3 35 mais c’est aussi une faiblesse qui a conduit de nombreuses entreprises à s’écarter du modèle originel pour adapter ce modèle américain à des cultures d’entreprise et à des environnements socioculturels différents. 3.10. Non. En France, les tableaux de bord, dès les années 1930